Mientras el agro, el petróleo y la minería crecen, la industria, el consumo masivo y la construcción no levantan. Pero hay algo que no aparece en los gráficos: esa misma heterogeneidad opera dentro de cada organización.

Esta semana tuve la oportunidad de participar de un desayuno organizado por Somos Pymes donde Santiago Bulat analizó la coyuntura argentina. Un dato quedó dando vueltas: los sectores que lideran el crecimiento en 2026 —agro, petróleo, gas, minería— son exactamente los que venían operando con estructuras más eficientes, con menor dependencia del consumo interno y con decisiones de inversión tomadas con años de anticipación.

No es casualidad. Es consecuencia.

En el otro extremo, los sectores más rezagados —industria, gastronomía, construcción, turismo receptivo— comparten algo en común: estructuras de costo elevadas, procesos con mucha fricción y modelos de negocio que funcionaron bien durante años de dólar alto y consumo expansivo, pero que hoy muestran sus fragilidades ante un tipo de cambio apreciado y un crédito de consumo que se retrajo.

El espejo interno

Cuando acompañamos procesos de transformación en Auren, encontramos exactamente el mismo fenómeno a escala micro. Dentro de una misma organización, hay áreas que operan con eficiencia y claridad —y otras que acumulan procesos heredados, redundancias y formas de trabajar que nadie cuestionó mientras el contexto era favorable.

El problema es que en un contexto de expansión, esas ineficiencias se absorben. Con márgenes comprimidos, crédito caro y demanda interna débil, se vuelven insostenibles.

La pregunta que hoy deberían estar haciéndose los líderes empresariales no es solo «¿en qué sector estamos?» sino «¿cuán eficiente es nuestra estructura para operar con los márgenes que el contexto permite?»

No toda transformación es digital

En los últimos meses, el concepto de «transformación» se usa mucho. Pero transformar no es solo implementar tecnología. Es revisar cómo se toman decisiones, cómo se estructuran los equipos, cómo fluye la información y cuánto cuesta hacer lo que se hace. La tecnología es una parte —y muchas veces no es ni la primera ni la más urgente.

Las empresas que mejor estén posicionadas en 2027 —independientemente del sector— serán las que hoy estén haciendo ese trabajo: redefinir su modelo operativo, racionalizar costos sin destruir capacidad, e incorporar herramientas que amplifiquen a las personas en lugar de reemplazarlas sin criterio.

Lo que el contexto obliga a hacer hoy

Bulat proyectó un crecimiento cercano al 2,5% para 2026 —lejos del 5% oficial— con heterogeneidad sectorial que continuará en 2027. Eso significa que para muchas empresas no habrá un viento de cola macro que compense las ineficiencias internas.

En ese escenario, la eficiencia operacional deja de ser una mejora deseable y pasa a ser una condición de competitividad. No porque sea una moda de consultoría, sino porque los números no dan de otra manera.

La buena noticia es que hay mucho por hacer —y en muchos casos, sin grandes inversiones. Revisar procesos, redefinir roles, automatizar tareas repetitivas, incorporar herramientas de IA donde genuinamente agregan valor. Todo eso está disponible hoy.

El problema no es la falta de opciones. Es la demora en decidir.

En nuestra experiencia, los empresarios que más sufren el contexto no son los que tomaron malas decisiones: son los que postergaron tomarlas. El análisis se repite, la reunión se agenda para la próxima semana, el diagnóstico queda pendiente de una nueva vuelta de consultas. Y mientras tanto, el margen se sigue comprimiendo. Lo que el contexto exige hoy no es implementar todo de golpe. Es tomar la decisión de empezar.

La economía de dos velocidades es un dato del contexto. Lo que cada empresa hace con su estructura adentro de ese contexto es una decisión de gestión.

Por Luis Salerno, Socio de Consultoría de Auren Argentina