Mientras la generación Z o «centennials» (quienes nacieron entre finales de los 90 y mediados de los 2000) se suma a las estructuras laborales, las compañías van mutando cada vez más.
Atrás quedaron los organigramas verticales y por silos: hoy proliferan modelos más horizontales, con objetivos por proyectos que son desarrollados por squads (equipos) y que se guían por métricas a las que recurren de modo constante para chequear y rechequear si el camino tomado es el correcto. Así operan hoy las empresas 4.0.
Desde el punto de vista de recursos humanos, los colaboradores se vuelven más exigentes y las firmas aprendieron que ellos son sus embajadores de marca por excelencia.
Entonces, los horarios flexibles y los beneficios -como el «comprarse» días de vacaciones extra- cobran mayor importancia. A la hora de relacionarse con el público interno, los detalles cuentan más que nunca.
«Las compañías 4.0 están migrando hacia un modelo plano y multidisciplinario, basándose en metodologías ágiles. Los organigramas cambian su estructura verticalista para ir a un modelo de células de trabajo», describe a Juan Galo Martínez Nigro, socio de HR de Auren.
Y completa: «Ordenado por el resultado, en el que el líder puede cambiar por etapas de proceso o proyecto. Cambia la figura del jefe todo poderoso por un rol más de facilitador y de coordinación del resto de la célula de trabajo«.
Para graficar este cambio de paradigma, Federico Carrera, Associate Director de High Flow Consulting, remarca : «Al incorporar el mundo físico y el digital, las áreas que llevan adelante cada rol siguen existiendo, pero los procesos y tareas cambiaron, modificando la cantidad de gente que pueda integrar el área y sus responsabilidades».
«Además, la tecnología hizo que muchas tareas puedan hacerse desde centros de expertos, regionales o globales, lo que hace más eficiente una operación», observa.
En tanto, Javier Carrara, director de People en everis Argentina, indica que existen nuevos organigramas de «tipo circular o radial, que intentan incorporar los flujos de información y relacional, muchas veces agrupados por grado de conocimiento».
«Las compañías 4.0 están migrando hacia un modelo plano y multidisciplinario, basándose en metodologías ágiles. Los organigramas cambian su estructura verticalista para ir a un modelo de células de trabajo», describe Juan Galo Martínez Nigro, socio de HR de Auren.
«En el centro se ubica la figura más importante en términos de jerarquía y algunas compañías colocan al cliente en este lugar, organizándose en función a la demanda de productos o servicios que éste le compre a la empresa», amplía el directivo.
Tal como indica el director de High Flow Consulting, en las agendas diarias se incorporan cada vez más el uso de nuevas tecnologías, como inteligencia artificial, robótica, analítica, nanotecnología e IoT (Internet de las cosas).
«También el análisis de datos y la impresión 3D, entre otras, lo cual hace que la producción sea más flexible, mejore la eficiencia, se optimice la logística y se haga foco en los análisis predictivos, que representan el impacto de las metodologías en los balances de las organizaciones», señala.
En estas estructuras, los squads son la clave. ¿Cómo funcionan y quiénes los integran? Desde Gympass, Ricardo Guerra, CEO para Cono Sur, asegura a iProUP que un escuadrón tiende a estar compuesto por:
– Un gerente de producto
– Un gerente técnico (software)
– Un diseñador de producto
«Actúan como líderes de proyecto. Además, tenemos ingenieros de backend y frontend, responsables de ejecutar el plan, de acuerdo con los conceptos de metodologías como KanBan y Scrum», completa.
Claudia Sadowyk, gerente de Bayton, explica «La gestión de proyectos en estructuras poco convencionales, en las cuales las personas que participan provienen de diferentes áreas y dependen jerárquicamente de otros departamentos, hace necesaria la incorporación de herramientas innovadoras que permitan realizar el seguimiento de cada iniciativa».
Según la especialista, «es imprescindible medir sus avances, identificar responsables de cada tarea y así garantizar la detección rápida de trabas o inconvenientes para brindar una respuesta rápida y efectiva a los conflictos».
Lo cierto es que esta nueva metodología obliga a cambiar el modo de liderazgo, cuyo rol principal es conformar el equipo ideal, por lo diverso y por sus conocimientos. El saber ya no está en el tope de la pirámide, sino que se reparte entre los integrantes del squad.
«Hoy ya no medimos con el organigrama en la cabeza. Vemos los KPI (indicadores clave de rendimiento) y las métricas, que pueden ser tanto referidas al producto como al área. El organigrama debe adaptarse al negocio y no al revés, como era antes», asegura Javier Goilenberg, CEO y cofunder de Real Trends.
Las empresas ligadas a la economía del conocimiento son, según los consultores en RRHH, las que más colaboradores están demandando en estos momentos.
¿Qué tipo de perfiles buscan? Especialistas en Inteligencia Artificial y Machine Learning, desarrolladores, especialistas en ciberseguridad y cloud, líderes en agile mindset e innovación y desarrolladores de experiencias del consumidor.
«Estos son los puestos que distorsionan la equidad interna salarial en empresas, dado que la oferta laboral es baja, la gente dispuesta a un cambio de compañía escasea y para realizarlo presenta condiciones exigentes y determinantes, no solo desde el punto de vista remunerativo, sino también teletrabajo full time y esquemas sin horarios formales», cuenta Miguel Terlizzi, presidente de Hucap.
Según revela el directivo, en la demanda de empresas 4.0 se mantienen «las posiciones del área comercial y de desarrollo de nuevos negocios, así como algunas de finanzas. Además, las divisiones de recursos humanos resultan clave para acompañar la transformación a través del talento que requieren los restantes sectores».
En este sentido, una mención especial merecen los gestores de diversidad. Aunque no tienen una pata técnica revisten una gran importancia: contar con equipos que reflejen a todos los integrantes de la sociedad es crucial para llegar a los talentos más atractivos, entre otros puntos.
Desde Almundo, por ejemplo, dejan en claro cómo se transformó su estructura desde que optaron por un modelo más flexible y acorde a una empresa ágil.
«Aparecieron en escena nuevos puestos o hasta cobraron mayor relevancia y protagonismo posiciones que ya existían, como el Product Owner, especialista en el producto pero con conocimientos sólidos en tecnología y visión del negocio», resalta Victoria Czarnota, directora regional de Recursos Humanos de la firma.
Además, afirma que este puesto «pasó a liderar los squads abocados a distintos productos y conformados por perfiles interdisciplinarios que trabajan colaborativamente, alineando las tareas y los procesos dentro del equipo a los objetivos del negocio y la estrategia de la compañía.
El punto es que estos perfiles son escasos y, por lo tanto, cuesta encontrarlos, por eso muchas organizaciones apelan al outsourcing.
«Se trata de otro capítulo cuando tenemos que contratar personal externo. Aquí las complejidades son otras. Si bien se puede contar con un pool de colaboradores que nos ayuden desde fuera de la organización, este recurso no siempre es fácil de conseguir», afirma Alejandro Servide, director de Professionals & RPO Randstad Argentina.
«Se pueden buscar experiencias externas, pero el core business del negocio siempre tiene su peso, sobre todo, si el desarrollo buscado está dentro de la misma industria», agrega.
Por su parte, Gabriel Weinstein, socio de Olivia, confía a iProUP : «La realidad hace que las organizaciones entiendan, por las buenas o por las malas, que el mejor talento no trabaja para ellos sino que esta desperdigado por todo el mundo».
«Esto implica que si quieren contar con ellos, deben hacer un esfuerzo en permitirles algunas exigencias: trabajar desde la casa, vivir en otro país, libertad total de horarios y para elegir los proyectos, bonos y beneficios desproporcionados en comparación a los que percibe un empleado tradicional, entre otros. Al fin y al cabo, la regla se volvió: el que quiere talento, que le cueste», sentencia.
Para aquellas compañías que prueban este formato, no hay vuelta atrás, es como saborear el chocolate por primera vez. «Uno accede a un mundo de posibilidades en el que las barreras físicas y geográficas dejan de existir. Se encuentran soluciones en lugares que jamás se hubiese pensado. A cambio, solo hay que ofrecer la mejor experiencia de empleado posible», agrega Weinstein.
En definitiva, los beneficios son un punto importante para los profesionales de esta industria y el aprendizaje de nuevas herramientas hayan ganado protagonismo.
«Invertimos tiempo y recursos en la capacitación de nuestros colaboradores, especialmente en habilidades blandas, como comunicación, trabajo en equipo, liderazgo y cómo tener conversaciones difíciles. También trabajamos en personalizar y segmentar beneficios según necesidades y grupos etarios», observa a iProUP Sergio Killian, Country Manager para Argentina de Edison.
Para Constanza Quiñones, directora de Recursos Humanos de SAP, un punto crucial es la experiencia del empleado. «Le damos mucha importancia a mantener condiciones muy convenientes para la atracción y desarrollo de talentos, así como un ambiente de trabajo innovador e inclusivo que contribuye a generar un espacio potenciador.»
Por último: ¿cómo pagan las 4.0? «Los rangos salariales van asociados a las iniciativas. Están los Project Management Office o Project Manager, con sueldos netos de $80.000 a $140.000 para proyectos de transformación y de $110.000 a $160.000 para los IT. En cambio, los programadores siguen siendo las vedettes del mercado con salarios que parten de los $130.000», concluye Martínez Nigro.
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