{"id":43339,"date":"2026-09-14T21:33:29","date_gmt":"2026-09-14T19:33:29","guid":{"rendered":"https:\/\/auren.com\/ar\/?post_type=new&p=43339"},"modified":"2026-09-17T16:26:13","modified_gmt":"2026-09-17T14:26:13","slug":"prensa-en-innovacion-riesgo-es-llegar-tarde-revista-mercado","status":"publish","type":"new","link":"https:\/\/auren.com\/ar\/noticias\/prensa-en-innovacion-riesgo-es-llegar-tarde-revista-mercado\/","title":{"rendered":"Prensa | En innovaci\u00f3n, riesgo es llegar tarde (Revista Mercado)"},"content":{"rendered":"\n

Momento de Aceleraci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u201cUna cultura de innovaci\u00f3n se construye desde la estrategia defnida por los due\u00f1os y se sostiene
en la gesti\u00f3n. No alcanza con declarar que la empresa quiere innovar, la decisi\u00f3n debe
partir de la alta direcci\u00f3n, traducirse en prioridades claras y compartirse con los equipos gerenciales
para convertirla en un plan de acci\u00f3n concreto, con responsables, recursos, presupuesto e
indicadores\u201d, dice Diego Erben<\/a>, socio de Consultor\u00eda<\/a> de Auren Argentina.<\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n

\u201cDesde mi experiencia acompa\u00f1ando procesos de transformaci\u00f3n, la innovaci\u00f3n aparece cuando la organizaci\u00f3n habilita espacios para revisar la forma de trabajar, escuchar al cliente, detectar oportunidades de mejora y probar soluciones en escala controlada. La tolerancia al error no significa aceptar improvisaci\u00f3n, sino aprender r\u00e1pido, medir, corregir y volver a intentar. Muchas compa\u00f1\u00edas
todav\u00eda tienen baja tolerancia al error, sobre todo cuando los resultados no son inmediatos.
Sin embargo, la adopci\u00f3n de inteligencia artificial y tecnolog\u00edas digitales est\u00e1 acelerando un cambio cultural: cada vez m\u00e1s empresas incorporan l\u00f3gicas de prueba, iteraci\u00f3n y aprendizaje continuo\u201d, se\u00f1ala Diego Erben<\/a>, socio de Consultor\u00eda<\/a> de Auren Argentina. <\/a>

\u2013\u00bfQu\u00e9 caracter\u00edsticas suelen tener comunes las organizaciones que innovan exitosamente?<\/strong>
\u2013Las organizaciones que innovan con \u00e9xito comparten una visi\u00f3n estrat\u00e9gica clara, alineamiento entre accionistas, direcci\u00f3n y gerencias, y una definici\u00f3n precisa del problema u oportunidad de negocio que quieren abordar. No innovan por moda, sino porque identifican un caso de uso relevante, con impacto esperado en clientes, procesos, costos, productividad o propuesta de valor. Tambi\u00e9n gestionan la innovaci\u00f3n como proyecto; arman planes de acci\u00f3n, asignan recursos, definen responsables, miden avances y sostienen la iniciativa. Otro factor clave es el liderazgo. Es necesario contar con perfiles capaces de conectar estrategia, tecnolog\u00eda, procesos y personas. La innovaci\u00f3n no depende solo de incorporar herramientas, sino de redise\u00f1ar formas de trabajo, gestionar el cambio y lograr una adopci\u00f3n real.

\u2013\u00bfHay sectores de la econom\u00eda argentina que est\u00e9n innovando mejor que otros?
<\/strong>\u2013En la Argentina hay sectores que avanzan \u00e1s r\u00e1pido porque est\u00e1n m\u00e1s presionados por cambios en su core de negocio. Esto ocurre cuando aparece competencia disruptiva, cambian los h\u00e1bitos de consumo o la tecnolog\u00eda modifica las reglas de juego. En esos casos, la innovaci\u00f3n deja de ser una opci\u00f3n y se vuelve
una condici\u00f3n de supervivencia. Un ejemplo claro es el sistema financiero, que aceler\u00f3 su transformaci\u00f3n impulsado por bancos digitales, Fintech, nuevos medios de pago y clientes que demandan experiencias m\u00e1s simples, \u00e1giles y personalizadas. Algo similar empieza a verse en servicios, salud, agroindustria y econom\u00eda del conocimiento, en los que la digitalizaci\u00f3n, la automatizaci\u00f3n y el uso de datos generan oportunidades de eficiencia y diferenciaci\u00f3n.

Las diferencias no dependen \u00fanicamente del sector, sino del nivel de madurez de cada organizaci\u00f3n. Innovan mejor aquellas empresas que combinan urgencia competitiva con visi\u00f3n estrat\u00e9gica, inversi\u00f3n, liderazgo y capacidad de ejecuci\u00f3n. Derribar la l\u00f3gica de compra tangible

\u2013\u00bfLos principales limitantes para el proceso innovador son m\u00e1s externos o internos?
<\/strong>\u2013Si bien el contexto argentino presenta restricciones externas (incertidumbre, acceso al financiamiento, presi\u00f3n impositiva o volatilidad macroecon\u00f3mica), considero que los principales limitantes suelen ser internos.
Muchas veces la barrera est\u00e1 en la falta de visi\u00f3n de alto nivel, el desconocimiento sobre c\u00f3mo iniciar un proceso de innovaci\u00f3n o la dificultad para invertir en resultados que pueden ser progresivos, intangibles o no lineales.
En muchas empresas todav\u00eda predomina una l\u00f3gica de compra tangible; se valora m\u00e1s aquello que puede verse, instalarse o amortizarse r\u00e1pido, y cuesta m\u00e1s invertir en capacidades, datos, procesos, modelos de
gesti\u00f3n o aprendizaje organizacional. Pero la innovaci\u00f3n requiere ampliar esa mirada.
Se trata del valor que se genera durante el proceso, al mejorar la forma de decidir, operar y adaptarse. El desaf\u00edo es pasar de entender la innovaci\u00f3n como un gasto riesgoso a gestionarla como una inversi\u00f3n estrat\u00e9gica, con criterios de priorizaci\u00f3n, gobierno, medici\u00f3n y aprendizaje. Cuando la alta direcci\u00f3n asume ese rol y lo sostiene, la organizaci\u00f3n queda preparada para transformar oportunidades en resultados.<\/p>\n\n\n\n

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