Innovación en el sector alimentario

Cada vez más empresas de todos los sectores, y en especial el sector de la industria alimentaria y de la distribución, han entendido que la innovación es fundamental para la supervivencia de su negocio. Y esto es así independientemente del tamaño y de la actividad. Efectivamente, la innovación deja de ser un valor patrimonio exclusivo de aquellas empresas que desarrollan algún tipo de actividad tecnológica o de I+D, para ampliarse de forma considerable incluyendo a empresas de menor tamaño y sectores tradicionales. El acento se pone en la empresa y el desarrollo de su capacidad para transformar conocimiento (no sólo tecnológico, sino también en organización, marketing, etc.) en resultados económicos y sociales.

Atendiendo a la definición de innovación expresada por la OCDE, la innovación es la introducción de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo, o significativamente mejorado, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo aplicado a las prácticas internas de la empresa, a la organización del lugar de trabajo o a las relaciones externas.

Hoy en día la empresa que no reconoce esta realidad está abocada al fracaso ya que las reglas del juego han cambiado:

En la situación actual, en prácticamente todos los sectores, el ciclo de vida de las tecnologías, productos/servicios y procesos, es cada vez más corto por lo que ninguna organización es inmune al cambio. A este efecto se añade el de la globalización de los mercados: la cercanía provocada por las Tecnologías de la Información y la mejora de los medios de transporte, obliga a las empresas de los países desarrollados a no competir únicamente en base a la disminución de costes (eficiencia operativa) sino en novedad, en calidad de producto y en valor añadido extra ofrecido al cliente (diferenciación) al no tener una mano de obra tan barata como la de los países menos desarrollados.

En el futuro sólo sobrevivirán aquellas empresas que innoven de forma sistemática

En este proceso, los cambios se producen de forma rápida y brusca, generando un clima de incertidumbre en el que muchas empresas no saben desenvolverse. A largo plazo, se mantendrán sólo aquellas empresas que sean renovadas de forma regular, a través de las innovaciones.

Las empresas que innoven sistemáticamente pueden llegar a una situación asimilable al monopolio de hecho, manteniendo una posición de liderazgo en el sector, ya que la innovación sostenida permite la diferenciación permanente.

La innovación sistemática dentro de un proceso organizado

La innovación, como ya advertía Peter Senge, no es el fruto de una idea genial surgida de una mente privilegiada, sino una disciplina que requiere esfuerzo, pasión y perseverancia. El proceso de innovación debe ser un proceso organizado.

Pero lograr un proceso exitoso de innovación exige además una cultura corporativa compatible con el cambio, una cultura que fomente el compromiso, una cultura donde las personas trabajadoras se sientan y sean escuchadas.

Diferenciación, sí. Excelencia operativa, también

Por último, aun considerando como prioritario el desarrollo de la innovación sistemática como generadora de nuevas fuentes de valor y clave para la diferenciación, la persistencia en la mejora continua, conducida por innovaciones de carácter incremental para el logro de la excelencia operativa, sigue siendo un requisito imprescindible para el mantenimiento de altas cotas de competitividad.

Para sistematizar la innovación es necesario:

  • Tener intención: Intención y compromiso de incorporar la innovación como elemento central de la estrategia de la empresa y reformular permanentemente dicha estrategia y el modelo de negocio incorporando la innovación a todos los procesos clave de la empresa. La empresa debe crear una nueva función cuya misión sea dar coherencia al esfuerzo de todas las personas de la organización, sin que ello implique la creación de un nuevo puesto de trabajo, así como asignar a la innovación recursos suficientes para desarrollar un enfoque proactivo.
  • Tener capacidad: la capacidad innovadora engloba dos conceptos:
    • Gestión de la Innovación: que implica gestionar correctamente el conjunto de actividades (vigilancia, generación de ideas, focalización, capacitación, desarrollo e implantación) que las empresas realizan para conseguir innovaciones.
    • Cultura de la innovación: que implica el desarrollo de la adecuada aptitud y actitud de las personas y grupos dentro de una política y actuaciones generales de la empresa.

¿Cumple su organización con estas premisas? Pues adelante entonces y no se desanime si los resultados no llegan inmediatamente, estará invirtiendo en la continuidad y éxito de su negocio.

Arturo Sampedro Moral, Socio Consultoría de Auren

BLOCKCHAIN EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA AGROINDUSTRIA

Los inicios de la aplicación práctica del Blockchain se remontan al año 2008 cuando surge el “bitcoin“. Esta tecnología permite elaborar cadenas de bloques protegidas criptográficamente de forma que nadie las puede manipular, en clara referencia a su nombre, se asimilan a las grabaciones en piedra que pueden soportar inmutables  el largo paso del tiempo.

“Blockchain, smartcontracts”, son términos que desde hace unos años están presentes en los medios pero cuya implementación está muy lejos de exprimir todo su potencial, de lo que no cabe duda alguna es de que la tecnología “blockchain” ha venido para quedarse.

La industria agroalimentaria debe hacer frente cada vez más retos, los consumidores son muy exigentes ( tienen acceso a toda la información y de forma inmediata)y las normas regulatorias son cada vez más restrictivas, persiguiendo no sólo una producción sostenible y respetuosa con el medio ambiente, sino el poder ofrecer al consumidor mayores garantías sobre los alimentos; bien sea sobre su trazabilidad, origen orgánico, caducidad, la correcta aplicación de las medidas de conservación, etc… la casuística es múltiple y variada.  

En este sentido,  productores y distribuidores buscan ofrecer productos que reúnan tales requisitos y garantías diferenciándose así  de sus competidores. Las grandes empresas deben evitar cometer irregularidades, no en vano, un fallo de un pequeño proveedor puede afectar a las ventas mundiales de una multinacional del sector.

Si bien en muchos casos es difícil poder demostrar que un producto tiene el origen, la trazabilidad y el esmero por el cuidado que se promete, es en este punto donde el “blockchain” y los “smartcontracts” pueden ofrecer soluciones a medida.

Los “smartcontracts” son contratos inteligentes capaces de ejecutarse y hacerse cumplir por sí mismo, de manera autónoma y automática, sin intermediarios ni mediadores mediante la utilización de la tecnología “Blockchain”.

Mediante el uso de este tipo de contratos, multitud de variables sobre la calidad alimentaria pueden ser monitorizados; la trazabilidad del origen, los tiempos de transporte y de frio, el cumplimientos de políticas de comercio justo, etc… se registran de forma automática y completamente transparente, haciendo posible constatar el estado en el que el producto se ha mantenido desde su obtención , el precio pagado al agricultor e incluso si las características del producto se ajustan a la denominación de origen que afirma poseer el mismo.

Existen productos especialmente sensibles como el alcohol, se calcula que el 30% del alcohol vendido en todo el mundo es falso, con esta operativa no sólo se causan cuantiosos perjuicios económicos sino que se pone en juego  la salud pública .

Los desarrolladores tecnológicos están innovando continuamente, y frente a los mecanismos tradicionales de detección de este tipo de fraudes (precinto fiscal, olor o precio), la tecnología “blockchain” ha hecho posible crear etiquetas con trazabilidad digital que ayudan a combatir estas conductas.

“Blockchain” será un jugador fundamental para agilizar los procesos e incrementar la confianza en el sector agroalimentario y aunque es una tecnología que en sus inicios parecía muy lejana, dentro de pocos años será el estándar para aquellas empresas que quieran liderar el sector.

Manuel Cortés Rubira, Socio de Abogados y Asesores Fiscales de Auren

El reto de la orientación al margen en el sector de la alimentación

Cuando hablamos de margen y de rentabilidad, la mayoría de las veces nos centramos en el margen financiero, obviando en la mayoría de los casos, el origen de esa rentabilidad y los mecanismos que generan ese margen.

La gestión del margen no pertenece a ningún departamento específico. Es una misión de la compañía como un todo. Se trata de añadir valor en cada actividad, eliminando la “grasa” que solo consume recursos. Se trata de conocer qué valor aporta una actividad, comparándola con su coste real. Tarea no fácil, y menos, en un sector como el alimentario.

A partir de estas dos ideas sencillas y obvias, nace y se desarrolla la gestión orientada al margen.

La gestión del margen es una forma de gestión, una manera dinámica de enfocar las estrategias de las empresas, tomando como indicador principal y central el margen y la rentabilidad de cada una de las decisiones tomadas por la empresa. Conocer a fondo sus productos, sus procesos, sus clientes y sus mercados, son elementos claves para que las empresas puedan tomar decisiones estratégicas importantes que afectarán su viabilidad y su futuro.

Por otro lado, el valor añadido responde a la necesidad de ser competitivo, aprendiendo a fijar precios más allá de los costes, a menudo erróneamente calculados, para abandonar la triste tendencia de los precios bajos. Aportando valor añadido se incrementa la productividad para mejorar la competitividad de las empresas a través de indicadores realistas, fijando objetivos y presupuestos realistas y, sobre todo, asumibles más allá de la subasta en la que se suelen convertir las reuniones comerciales de muchas empresas.

La gestión del margen es una metodología basada en la organización, el análisis y el control de toda la información que ya existe en las empresas, y que suele estar mal estructurada impidiendo tomar decisiones correctamente.

Los productos consumen actividades, y éstas consumen recursos.

La Gestión Basada en Actividades (ABC/M), permite identificar que actividades del mapa “aportan o no valor”, definiéndolas como de Valor Añadido o de No Valor Añadido. Podemos generar escenarios o situaciones a analizar, donde testamos actuaciones de mejora de procesos y su impacto en la mejora.

En la actualidad, raramente se usan los sistemas de costes con el fin de analizar la eficiencia operativa de la empresa alimentaria. Realmente, estamos desperdiciando una información valiosísima para conocer nuestros procesos y estudiar posibles mejoras de productividad. Puesto que el ABC/M describe el coste de cada actividad, nos alertará cuando ciertas actividades hagan un consumo excesivo de recursos y deban ser optimizadas. En un entorno como el actual, debemos conocer cuales son nuestras ventajas competitivas, es decir, aquellas actividades que redundan en una mayor competitividad de la empresa y son estratégicas para nuestro negocio. Estas ventajas son los factores que el cliente valora y que nos diferencia de los demás. El ABC/M clasifica las actividades e identifica las que añaden valor y son estratégicas para el negocio y las diferencia de las que no. A partir de este análisis se podrán tomar decisiones en relación a subcontratar aquellas que supongan costes excesivos y no sean críticas o desinvertir en aquellas actividades que no añaden ningún valor a nuestros productos y hacen peligrar nuestros márgenes. Esto nos permitirá centrarnos en aquellas que sí nos generan competencias clave para la empresa, esto es, las que aportan MARGEN.

Guillermo Giménez Gualde, Socio de Consultoría en Auren.

La situación actual de la industria alimentaria en España

La industria alimentaria obtuvo sus mayores ingresos de la historia en 2017, según el último informe publicado por Alimarket a finales de 2018, con una producción superior a los €100.000 millones y un crecimiento del 2,9% frente al año anterior (lo que compara con un crecimiento medio anual del 2,5% durante los últimos 10 años).

La evolución fue bastante diferente según canales. El canal doméstico (consumo en hogares) se mantuvo plano (-0,7% en volumen, +0,6% en valor), patrón que se repitió en el caso de carnes, frutas o pescados. Destaca en este canal el fuerte ritmo de crecimiento de los platos preparados.

Por su parte, el canal de hostelería experimentó un crecimiento en valor del 5,7% según Nielsen. El aumento de la confianza de los consumidores, las buenas temperaturas y un nuevo año récord del turismo son algunos de los principales factores tras esta positiva evolución. El canal horeca es responsable de más de una tercera parte de las ventas de alimentación y bebidas a los consumidores nacionales, suponiendo un 10% del volumen adquirido por los mismos. Evidentemente, la cuota por canal varía mucho entre unos productos y otros (p.ej. el canal horeca supone más del 60% del consumo de cerveza en volumen y más del 80% en valor).

Las exportaciones han seguido creciendo de forma vigorosa (+6,5% s/ año anterior), ascendiendo a más de €42.000 millones. Destacan -según es habitual- el sector hortofrutícola y el cárnico. Las importaciones también se han incrementado, pero menos que las exportaciones; el saldo exterior ha subido un 4,2% hasta los €16.700 millones, siendo Alemania, Francia e Italia los principales destinos de las exportaciones.

La inversión realizada por las empresas del sector también se ha incrementado, alcanzando los €2.800 millones (+14% vs. año anterior).

Los factores demográficos parecen actuar como uno de los principales factores limitantes del sector (saldo vegetativo de -31.000 personas). La creación de empleo, sin embargo, ha jugado a favor de la dinamización del sector, impactando positivamente en la renta familiar, que creció un 3,1% en 2017.

Algunos vectores de crecimiento han sido los productos ecológicos (su consumo, aún pequeño comparado con el de otros países europeos, ha pasado de algo más de €1.000 millones en 2013 a más de €2.000 en 2017), creciendo en todas las categorías de producto. Ligado con lo anterior, pero de manera diferenciada, las alternativas vegetales de productos también están experimentando un desarrollo notable (Danone con su gama Alpro, Coca-Cola con sus bebidas Honest, Schweppes con May Tea, entre otros). Finalmente, y en un entorno de elevada competencia y madurez del sector, destaca la “construcción de nuevas categorías”, como el caso de la cerveza, con el desarrollo de productos locales y nuevas especialidades. Algo similar ocurre con las comidas preparadas, que están ofreciéndose por la distribución alimentaria para su consumo en tienda o en formatos que facilitan su consumo en el trabajo.

Ha habido numerosas operaciones corporativas de diferente índole. Destaca el cambio en el accionariado de dos empresas clásicas del sector motivadas por la dispersión del accionariado, tras la desaparición de los fundadores (Henkell toma el control de Freixenet y Carlyle el de Codorníu). Varias empresas se han integrado en grupos internacionales de mayor dimensión, recibiendo sus accionistas un % en el capital de los mismos (Ibersnacks en Europe Snacks, Arluy en Biscuit International) .

Los fondos de capital riesgo han mantenido su apuesta por el sector. Aparte de la operación de Carlyle en Codorniu, y entre otras operaciones, Ardian ha adquirido una mayoría en los fabricantes de masas congeladas Berlys y Bellsolá; Alantra ha adquirido Unión Martín, interproveedor de Mercadona que opera en el sector de productos del mar; HIG ha entrado en Puerto de Indias, fabricante sevillano de ginebras.

En resumen, los datos disponibles del último ejercicio del que se dispone de información completa (2017) han arrojado un balance muy positivo para el sector en su conjunto. Aun sin contar con datos completos, 2018 parece haber sido un ejercicio positivo también, del que informaremos en este blog cuando tengamos la información disponible.

Sergio Cerdán, Socio Auren Corporate.

El gran consumo necesita tensión: la característica olvidada

Los artículos de divulgación sobre los principales desperdicios señalados en la metodología Lean olvidan un factor clave. No se menciona la importancia de tener procesos con tensión. Factor importantísimo cuando la metodología lean está ambientada a operar en negocios basados en las personas.

El término tensión se refiere al nivel de demanda real del proceso y el número recursos dedicados a cumplir las necesidades del propio proceso. Un proceso sin tensión directamente es un proceso ineficiente.

Para los que nos gusta el futbol, la intensidad del equipo varía en función del marcador y el tiempo. En este caso, si el marcador es favorable el equipo tiende a relajarse. Por el contrario, cuando el tiempo acecha y el equipo va perdiendo, la intensidad por alcanzar la necesidad, el gol, es mayor.

Aplicado al día a día de un proceso, si existe un mayor número de recursos en un proceso de los necesarios para conseguir la necesidad, los empleados tienden a adaptar su ritmo en función de la urgencia, traduciéndose en indicadores de productividad bajos.

De ahí la importancia de generar tensión en los procesos balanceando los recursos disponibles a las necesidades del proceso. De nada sirve tener el proceso lean, si por el contrario no existe tensión real.

En el sector del gran consumo, el principal reto reside en cómo adaptar el número de recursos disponibles con la realidad de la estacionalidad que provoca variabilidad de carga de trabajo. Y con estacionalidad nos referimos tanto a la estacionalidad mensual e incluso la estacionalidad en cada uno de los días de la semana. Por ejemplo, los productos aprovisionados en un supermercado son significativamente superior en fin de semana que entre semana.

Para conseguir el balanceo de necesidades y recursos son claves tres puntos: Una planificación eficaz, la existencia de un rol dentro de la empresa que sea capaz de “estirar” y la importancia de medir el proceso fijando indicadores de control.

El primer pilar es la planificación. En la planificación es importante adelantarnos al futuro a través de simulaciones. En este ámbito, los métodos de previsión matemáticos más especializados han profundizado en su campo de aplicación. Empezaron prediciendo la demanda de venta de los productos y ahora su aplicación se desplaza también hasta la previsión de carga de trabajo que ayude a dimensionar los recursos.

En el gran consumo se usa esta aplicación tanto para dimensionar los recursos en centros logísticos y también para la toma de decisiones a nivel de aprovisionamiento, entre diversas aplicaciones más. Por ejemplo, aplicar un alisamiento logístico para balancear las recepciones durante la semana con el objetivo de adelantar o atrasar propuestas de compra. Con ello se consigue que la carga de trabajo en el centro logístico sea más constante, facilitando el dimensionamiento de los equipos de trabajo y obteniendo directamente procesos con mayor tensión.

El segundo componente clave es la disposición de un rol que sea capaz mantener la eficacia en el equipo de trabajo. El objetivo de este rol consiste en traspasar las planificaciones macro al día a día del proceso. Teniendo que tomar las decisiones operativas diarias para que se alcance las productividades fijadas del proceso. Por ello, tendrá que balancear el equipo de trabajo con el que cuente en función de las necesidades del momento. Es decir, si en el área de picking hay menor carga de trabajo de la prevista, desplazar parte del equipo a otros procesos que aporten valor.

Otras de las funciones de este rol es la de motivar al grupo. Incluso se puede concluir que una de las misiones del rol es mirar el proceso. Ya que mirando el proceso directamente se aumenta la productividad al mantener en tensión el mismo.

Y el último pilar para mantener un proceso tensionado es la medición del rendimiento. Dentro de la mejora de procesos el punto más difícil de conseguir es el mantenimiento de la propia mejora conseguida. Por ello, es importante la creación de un sistema de medición objetiva. Este sistema se debe de representar a través de un cuadro de mando que mida indicadores clave y que se recalculen de forma automática. Importante definir un conjunto de indicadores clave, sin perdernos en un mar de indicadores irrelevantes.

En resumen, debido a la gran competencia actual, introducción de nuevos competidores y los márgenes tan reducidos que existen en el gran consumo, además de tener procesos bien definidos, es necesario mantener procesos con tensión. Y las claves para conseguir esta tensión reside en la planificación, liderazgo eficaz diario y medición que nos permita evaluar y tomar decisiones de mejora.

David Navarro González, Consultoría de Ingeniería y Operaciones Auren.

dnavarro@vlc.auren.es

 

Agricultura ecológica, desafíos y oportunidades

Existe un creciente interés de la población en el consumo de productos ecológicos, especialmente en una nueva generación de consumidores jóvenes conocida como “Millennials” y que cuenta con sus propias particularidades, costumbres y preferencias a la hora de comprar.  Son nativos digitales, han crecido con una mayor información disponible y han desarrollado una especial preocupación por su alimentación, procurando encontrar en el mercado productos más saludables y nutritivos.

Las nuevas pautas de consumo otorgan gran importancia a aspectos como la trazabilidad de los alimentos y a que los productos sean obtenidos no sólo con tratamientos libres de productos químicos, sino también con técnicas respetuosas con el medio ambiente y con el bienestar animal. La irrupción de este segmento de población está impulsando una demanda en la que el perfil de consumidor tipo actual es el de una persona mayor de 50 años que vive en un hogar de una o dos personas.

Si bien estos indicadores nos muestran una nueva tendencia, lo cierto es que el consumo interno de productos ecológicos no acaba de despegar. Productores y distribuidores encuentran dificultades para conseguir un beneficio razonable, no en vano, los ratios de rendimiento y rentabilidad son generalmente muy inferiores a la ya consolidada y madura agricultura convencional que es capaz de generar una demanda constante y a precios competitivos.

A diferencia de los países del norte de Europa en los que el consumo de alimentos ecológicos se encuentra normalizado y generalizado, la distribución comercial en España se centra de forma casi exclusiva en tiendas especializadas, predominantemente en zonas donde existe un mayor poder adquisitivo. Frente a esta realidad, en los últimos años, tanto las grandes superficies como los comercios tradicionales han incrementado la presencia de productos ecológicos en su oferta, aunque su volumen de ventas, salvo contadas excepciones, sigue siendo residual.

Con el objetivo de dotar al consumidor de mayor confianza en los productos ecológicos, apoyar a los agricultores ecológicos y beneficiar al potencial crecimiento del sector agroecológico, la Comisión de Agricultura del Parlamento Europeo ha aprobado recientemente el nuevo Reglamento (UE) 2018/848 del Parlamento Europeo y del Consejo de 30 de mayo de 2018 sobre producción ecológica y etiquetado de los productos ecológicos , que entrará en vigor el 1 de Enero de 2021 para que los productores ecológicos tengan un periodo transitorio de adaptación y que traerá consigo , entre otras, las siguientes novedades:

  • Se reducirá la burocracia tanto para los agricultores como para las administraciones nacionales.
  • Los agricultores estarán obligados a aplicar medidas de precaución para evitar la contaminación accidental.
  • Los controles de importación serán más estrictos, ya que los productos ecológicos de países terceros deberán cumplir las mismas normas exigidas a los productores de la Unión Europea, con el objetivo de crear unas condiciones de competencia equitativas para todos los productores ecológicos.
  • Aumentará el suministro de semillas y animales ecológicos para facilitar a los agricultores ecológicos la adquisición de estas semillas.
  • Los pequeños agricultores podrán optar por la certificación ecológica grupal para reducir los costes de certificación.

El legislador pretende dar un estímulo a aquellos que, dentro del sector agroalimentario, deben enfrentarse a la baja productividad del cultivo ecológico (en promedio un 20% menos de alimentos para una misma superficie de cultivo), a su sensibilidad a las plagas y enfermedades y a una producción más inestable e impredecible.

Frente a los retos y desafíos que se plantean, todos, productores, comercializadores e investigadores deben aprovechar las nuevas oportunidades que surgen para desarrollar un mercado con un relevante potencial de crecimiento en nuestro país.

Las empresas pertenecientes al sector agroalimentario son conscientes de que se está produciendo un cambio y  de que va a ser necesario modificar sus políticas de empresa para no ser lo últimos en llegar  a una transformación que están demandando los consumidores.

Manuel Cortés Rubira, Socio de Auren Abogados y Asesores Fiscales.