El tejido empresarial espa\u00f1ol est\u00e1 constituido desde siempre, y mayoritariamente, por peque\u00f1a y mediana empresa y de manera muy relevante, empresa familiar. Empresas que han sido fruto del esfuerzo emprendedor del empresario hecho a s\u00ed mismo. Que durante la vida de la empresa, mientras \u00e9l ha estado al frente de la gesti\u00f3n, ha ido, generalmente, reinvirtiendo sus beneficios en la propia compa\u00f1\u00eda pretendiendo con ello su consolidaci\u00f3n y crecimiento, dot\u00e1ndola de los recursos financieros necesarios para sobrevivir en mercados cada vez m\u00e1s competitivos.<\/p>\n
Siempre durante esa cohabitaci\u00f3n fundador-empresario surge una duda existencial para las dos partes que conviven. Duda que se resume en la sempiterna pregunta que todo empresario de esas caracter\u00edsticas se hace llegado el momento de hacer balance de su trayectoria, del momento de su empresa, de la situaci\u00f3n del sector en el que compite, y, muy importantemente, de qu\u00e9 suceder\u00e1 el d\u00eda en el que ya no est\u00e9 al frente de la nave y sea preciso el relevo en el tim\u00f3n. Es entonces cuando se plantea si ha llegado el momento de pensar en vender la empresa. Y es, tambi\u00e9n, cuando, desde esa autointerpelaci\u00f3n, se encadenan toda una suerte de interrogantes. <\/p>\n
Pretendo traerlos a esta reflexi\u00f3n compartida y tratar\u00e9 de apuntar alg\u00fan argumento para acercarnos a la comprensi\u00f3n, o no, de todas estas dudas. <\/p>\n
La primera, y desde luego verdaderamente importante, es saber, y tener claro, si \u00bfhe de vender mi empresa? <\/strong>situ\u00e1ndonos en el contexto antes enunciado, empresario fundador de empresa familiar, es veros\u00edmil pensar que nos atenace la idea de creer que abandonamos, que nos rendimos. Que nos agobie una cierta presi\u00f3n procedente de nuestro entorno, familiar y empresarial, derivada del \u0093Que dir\u00e1n\u0094; \u00bfPor qu\u00e9 vender\u00e1? \u00bfEstar\u00e1 arruinado? <\/p>\n A continuaci\u00f3n nos asaltar\u00e1n un sinf\u00edn de preguntas relacionadas sobre si \u00bfExisten razones para vender?<\/strong>, a las que nosotros mismos pretenderemos dar la m\u00e1s objetiva respuesta. Volviendo al contexto empresarial de nuestro pa\u00eds, en toda empresa familiar, la cuesti\u00f3n del relevo generacional<\/strong> est\u00e1, a partir de un momento determinado de la evoluci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda y de la edad del fundador, permanentemente encima de la mesa. No es opini\u00f3n, es estad\u00edstica, en Espa\u00f1a, dos tercios de la empresa familiar superan la primera generaci\u00f3n y desaparecen en la siguiente. Y siendo esto as\u00ed desde hace muchas d\u00e9cadas, todav\u00eda hoy no se prepara con rigor esa sucesi\u00f3n<\/strong>. A diario podemos conocer a trav\u00e9s de los medios de comunicaci\u00f3n, los problemas de gobernabilidad de importantes empresas espa\u00f1olas, ya no pymes. <\/p>\n En otro orden de cosas y salvando los problemas intr\u00ednsecos relacionados con la propiedad, pueden existir variadas razones para pensar en vender. Una de ellas, entre otras muchas, puede ser la necesidad de nuevas aportaciones de fondos<\/strong> para hacer frente a las exigencias del capital circulante fruto del crecimiento y la expansi\u00f3n. Si el empresario no cuenta con los recursos financieros para ello, es sensato pensar en vender, o abrir el capital de la compa\u00f1\u00eda a terceros que puedan hacerlo, bien directamente, mediante una ampliaci\u00f3n de capital, bien indirectamente integrando la empresa en un grupo de mayor dimensi\u00f3n<\/strong> y posibilidades. <\/p>\n Siguiendo avanzando en nuestra particular reflexi\u00f3n, nos asaltar\u00e1 la duda, no menos existencial, de si \u00bfser\u00e1 un buen momento? <\/strong>Llegaremos a pensar, en una comprensible primera reacci\u00f3n, que no. Que la empresa tiene todav\u00eda recorrido por delante y que por qu\u00e9 precipitarse. Por qu\u00e9 no seguir aprovechando ese futuro y esperar a recoger m\u00e1s beneficios antes de dar el paso. Los estudios al respecto dicen que, en la mayor\u00eda de los casos, la decisi\u00f3n de vender se toma tarde y que ello tiene su impacto en los elementos clave de la operaci\u00f3n, y muy particularmente en la sostenibilidad de las hip\u00f3tesis de futuro y, derivado de ello, en el valor y el precio. El refranero, que es sabio, ya dice \u0093m\u00e1s vale tarde que nunca\u0094. La decisi\u00f3n m\u00e1s inteligente del empresario, en relaci\u00f3n con la salida, o no, de su empresa, es conocer cuando el momento es el id\u00f3neo<\/strong> para vender. Y para ello, tendr\u00e1 que, en primer lugar, ser radicalmente objetivo. Sincero con la realidad de la empresa, del mercado en el que opera, del agotamiento, o no, de su modelo de negocio, de la evoluci\u00f3n reciente de las principales magnitudes de gesti\u00f3n, etc. <\/p>\n Si consigue llegar a la conclusi\u00f3n de que puede ser el momento adecuado para plantearse la venta, el interrogante posterior, ser\u00e1 preguntarse si \u00bfest\u00e1 la empresa preparada para ello?<\/strong> Incluso, tambi\u00e9n, si el sector lo pudiera estar. Si est\u00e1 en crecimiento o en contracci\u00f3n. Lo primero har\u00e1 m\u00e1s f\u00e1cil la salida. Lo segundo puede significar que efectivamente lo hacemos tarde. <\/p>\n Desde la perspectiva interna, propia de la realidad de la empresa, hemos de tener claro que la empresa es aut\u00f3noma del fundador, en su evoluci\u00f3n y desarrollo. La empresa que no es capaz de superar la retirada del empresario, de no sobrevivirle, no deja de representar el fracaso de \u00e9ste. La adecuada, e independiente, estructura organizativa de la empresa garantiza el futuro de la misma y lo contrario el fracaso. En ese mismo contexto, es clave, y determinante, que el equipo directivo tambi\u00e9n est\u00e9 preparado para comprender natural la salida del fundador, bien porque se retire, sin m\u00e1s, bien porque proceda a la venta, tambi\u00e9n l\u00f3gica, de la empresa. Es muy dif\u00edcil, lo ser\u00e1 en mayor o menor medida en funci\u00f3n de qui\u00e9n sea el candidato a adquirirla, llevar a cabo la venta de la empresa con el rechazo y la oposici\u00f3n de los gestores. <\/p>\n \u00bfY por qu\u00e9 no?, \u00bflo est\u00e1 el empresario? <\/strong>En muchas ocasiones, la vanidad nos lleva a creer que el \u00e9xito de la aventura empresarial es patrimonio exclusivo del empresario-emprendedor. Hemos de tener claro, lo enunci\u00e1bamos antes, que el verdadero triunfo de todo empresario es constatar que la empresa funciona igual de bien dirigida por el equipo directivo multidisciplinar. Que sobrevivir\u00e1 al empresario. Que la ausencia de \u00e9ste no torcer\u00e1 el rumbo del crecimiento. En definitiva, que es aut\u00f3noma y, sobre todo, que aqu\u00e9l no es imprescindible. <\/p>\n Si hemos despejado las dudas que hasta este momento nos hemos ido planteando, entonces estamos en disposici\u00f3n de hacer frente a otras muchas. Como por ejemplo, \u00bfA qui\u00e9n me dirijo? \u00bfQui\u00e9n es el candidato id\u00f3neo?<\/strong> Quiz\u00e1 lo m\u00e1s razonable sea pensar en un industrial<\/strong>. En alg\u00fan competidor no presente en nuestro territorio. Tiene sentido y contribuye a su expansi\u00f3n que le generar\u00e1 valor a\u00f1adido y ello puede, finalmente, traducirse en inter\u00e9s y, para nosotros, en precio. Tambi\u00e9n podremos considerar la candidatura de un competidor con productos o servicios complementarios de los nuestros. Ello complementar\u00e1 su portfolio y, de nuevo, podr\u00e1 significar una buena oportunidad para las dos partes, vendedor y comprador. Y por qu\u00e9 no, un competidor for\u00e1neo que no est\u00e9 presente en nuestro pa\u00eds y consecuentemente, le facilitemos su desembarco con una cierta presencia y una masa cr\u00edtica que le ahorre tiempo en la consecuci\u00f3n de sus objetivos de llegar a un nuevo mercado. <\/p>\n Sin embargo, hoy en d\u00eda, y cada vez con mayor profusi\u00f3n, los eventuales inversores en todo tipo de empresas, pueden ser financieros ajenos al sector<\/strong> pero conscientes de que en \u00e9l existen oportunidades interesantes para la creaci\u00f3n de valor y la capitalizaci\u00f3n de sus inversiones. Nos referimos a los \u0093Fondos de Inversi\u00f3n\u0094. En estos casos, el hecho de no estar, o conocer profundamente, el sector de actividad de la empresa sobre la que se interesan, confiere una relevancia determinante al equipo directivo, su experiencia, capacitaci\u00f3n, estabilidad, etc. El financiero, no sabiendo del d\u00eda a d\u00eda del negocio, exigir\u00e1, y estar\u00e1 dispuesto a compartir, parte de la rentabilidad que espera obtener de la inversi\u00f3n en la compa\u00f1\u00eda, con su equipo directivo. Apostar\u00e1 por su fidelizaci\u00f3n. <\/p>\n Llegados hasta aqu\u00ed, \u00bfc\u00f3mo hacerlo? \u00bfC\u00f3mo vender mi empresa? <\/strong>La experiencia nos dice que la primera reacci\u00f3n de muchos de los empresarios que se encuentran en esta encrucijada es la de pensar que dif\u00edcilmente nadie sabe m\u00e1s de su empresa, o de su sector, que ellos mismos. Consecuentemente, ello les lleva a convencerse de que no necesitan a nadie para abordar el proceso. Que no precisan de asesores financieros especializados. Craso error. Como en todos los \u00f3rdenes de la vida, \u0093zapatero a tus zapatos\u0094. Puedes ser un gran empresario pero convertirte en el peor asesor de ti mismo. Los procesos de compraventa de empresas son densos e intensos, largos en su duraci\u00f3n, enormemente complicados en su ejecuci\u00f3n y, derivado de todo ello, distraen y generan ansiedad. Interna en el empresario y la empresa, lo que puede terminar representando una desatenci\u00f3n del d\u00eda a d\u00eda y tener reflejo en los resultados de la actividad. Y tambi\u00e9n externa, en el mercado y nuestros competidores, convirti\u00e9ndose en instrumento intencionado para debilitar nuestra posici\u00f3n. El asesor, un buen asesor, se convierte en pieza clave del proceso. Facilitar\u00e1 el trabajo permitiendo ello no consumir recursos propios de la empresa, auxiliar\u00e1 y apoyar\u00e1 al empresario d\u00e1ndole confort en cada una de las fases del proceso. En ese escenario, la confidencialidad y la discreci\u00f3n<\/strong> se hacen verdaderamente imprescindibles. Ni dentro de la \u0093Casa\u0094, ni fuera de ella, se ha de hablar de la venta de la compa\u00f1\u00eda. Mucho del \u00e9xito final de la operaci\u00f3n radicar\u00e1 en esa cuesti\u00f3n. <\/p>\n Si finalmente hemos decidido dar el paso, hemos de estar dispuestos, y preparados, para facilitar cuanta informaci\u00f3n nos solicite el interesado en la operaci\u00f3n. Nadie compra, y de hacerlo, nos ser\u00eda un buen s\u00edntoma, sin saber lo que compra. En consecuencia, nos demandar\u00e1 informaci\u00f3n, de muy distinta naturaleza, que le permita conocer todo aquello que le permita posicionarse en la compa\u00f1\u00eda, en sus negocios, mercados, estructura, equipo humano y, sin duda en sus magnitudes econ\u00f3mico-financieras. La transparencia es clave. <\/strong>No tiene sentido hacerse trampas en el \u0093solitario\u0094. Nos terminar\u00e1 pasando factura a lo largo del proceso. Bien siendo descubiertas a lo largo del mismo; bien terminando siendo, tras el cierre de la operaci\u00f3n, contingencias que representar\u00e1n responsabilidades e indemnizaciones futuras. <\/p>\n Todo sigue su curso, y se llega al cierre de la transacci\u00f3n. Es decir estamos dispuestos a vender y el inversor interesado en comprar. Entramos en la siempre complicada disquisici\u00f3n del valor y el precio de la empresa. <\/strong>Todo empresario, y el titular de una pyme o de una empresa familiar m\u00e1s, tiene, desde muchos a\u00f1os atr\u00e1s, \u0093in mente\u0094 el precio por el que vender\u00eda su empresa llegado el momento. Es su precio. Tenga o no que ver con el valor de ella. Es el precio de su intuici\u00f3n, de la expectativa generada desde hace a\u00f1os. En general, en muy pocas ocasiones, esa expectativa se corresponde con el valor real de la empresa. El papel del asesor es tambi\u00e9n, en ese momento muy importante para hacer ver, y saber explicar, a su cliente la diferencia entre valor y precio<\/strong>. Las empresas se valoran, principalmente, por su capacidad de generar recursos en el futuro, y por otro sinf\u00edn de variables imposibles siquiera de enunciar en este momento. En ese contexto de capacidad de generaci\u00f3n de recursos, el papel lo aguanta todo y las proyecciones suelen moldearse en funci\u00f3n de la expectativa de precio, sean sostenibles aquellas o no. Es entonces cuando surge la corresponsabilidad de esos objetivos que justifican el precio al que el vendedor aspira. Es el momento de apostar por lo que decimos que va a suceder. De que nos puedan exigir acompa\u00f1ar en la transici\u00f3n para acreditar que esas estimaciones se convierten en realidad; de asumir riesgos en forma de earn-outs; de aceptar fraccionamiento en el pago del precio y condicionarlo al cumplimiento o no de esas previsiones. Un buen precio, objetivo, aun cuando no se ajuste a nuestra expectativa original, siempre ser\u00e1 una oportunidad mejor que un no-precio o una no-venta.<\/strong> <\/p>\n Jos\u00e9 Mar\u00eda Pinedo y de Noriega, Socio Director Auren Corporate<\/strong><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" El tejido empresarial espa\u00f1ol est\u00e1 constituido desde siempre, y mayoritariamente, por peque\u00f1a y mediana empresa y de manera muy relevante, empresa familiar. Empresas que han sido fruto del esfuerzo emprendedor del empresario hecho a s\u00ed mismo. 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