Tras un confinamiento y un incierto futuro de rebrote debemos plantear una forma diferente de gesti\u00f3n de las personas en las Empresas. Si antes era b\u00e1sica la apuesta humana empresarial ahora todav\u00eda se ha acentuado poniendo en el centro a lo humano. Pero lo humano m\u00e1s que la persona, es decir, el lado m\u00e1s enraizado con las emociones que la gesti\u00f3n de las personas. El concepto de nueva normalidad, ni ser\u00e1 nuevo ni ser\u00e1 lo que entend\u00edamos antes como normalidad, porque al final se centrar\u00e1 en una persona con emociones y en su naturaleza humana donde se inscribir\u00e1 cualquier cambio actual.<\/p>\n
El poder de las emociones va a ser el centro de las nuevas formas de gestionar a las personas. Este confinamiento ha generado \u201ccorrosi\u00f3n emocional\u201d, no hemos podido expresar socialmente nuestras iras, miedos, tristezas, etc., y de tanto racionalizarlos hemos incidido en pontificarlas en nuestras decisiones. La relativizaci\u00f3n de los objetivos y los planteamientos racionales PRE-COVID 19 implica un cambio de ecosistema hacia las emociones. No comprender estas emociones corrosivas nos llevar\u00eda a gestionar las personas con l\u00f3gicas no centradas en necesidades actuales, sino pasadas. El foco emocional en la salud, la familia, el prop\u00f3sito vital, etc. es fundamental. Es el momento que las personas hagan su IKAGI (su raz\u00f3n de vivir). Todos estamos intentando descubrir cual es el sentido de nuestra propia vida. Y preguntas como \u00bfPor qu\u00e9 estoy aqu\u00ed? \u00bfCu\u00e1l es mi misi\u00f3n? \u00bfQu\u00e9 me hace feliz? etc., son las preguntas que las personas nos estamos haciendo. Todos tenemos necesidades econ\u00f3micas pero el nivel de compromiso con las empresas depender\u00e1 de la respuesta humana que aportemos en estos momentos. No incorporemos a las personas como si no hubiera pasado nada sino debemos escuchar sus emociones actuales. El nivel de adaptabilidad depender\u00e1 del impacto emocional que tengamos inicialmente con ellos. Es el momento de escuchar a los empleados, de crear espacios para compartir emociones y regenerar el compromiso. Si lo primero es escuchar a tu empleado, debemos valorar los modelos de estrategia Bottom-up de Recursos Humanos. Una estrategia que surja de las nuevas necesidades de los empleados y no de las l\u00f3gicas pasadas de productividad. La nueva productividad va a pasar por tres cambios de necesidades:<\/p>\n
No podemos pensar que la productividad se explique con presencias, papeles y reuniones presenciales interminables, sino m\u00e1s bien con teletrabajo, trabajos virtuales compartidos y reuniones virtuales. Esta nueva realidad de saber ser productivo implica una consideraci\u00f3n central de lo humano. El humanismo tecnol\u00f3gico, m\u00e1s humano con m\u00e1s tecnolog\u00eda, implica un cambio de visi\u00f3n de las estrategias de Recursos Humanos. Si anteriormente, habl\u00e1bamos de la voz del empleado buscando metodolog\u00edas para que hablaran los empleados, en este momento, lo importante es el o\u00eddo del l\u00edder, agudizar los modelos para escuchar a los empleados. Que no griten los empleados sin que el l\u00edder los pueda escuchar y que a su vez haga estrategias con las opiniones en la empresa.<\/p>\n
Las estrategias BOTTOM-UP se basa en dar respuesta desde el empowerment (autonom\u00eda) para conseguir el engagement (compromiso), y en este momento tiene que dar respuesta a estas cuatro preguntas:<\/p>\n
Estas son las 4 preguntas que las nuevas estrategias de Recursos Humanos tienen que dar respuesta en este momento. Pero todas deben responderse, desde la profunda actitud de escuchar a los empleados con una comprensi\u00f3n emocional del momento actual.<\/p>\n
Una estrategia BOTTOM-UP tiene 4 paradigmas actuales para dar respuesta a estas preguntas:<\/p>\n
Estos cuatros conceptos tiene un enorme recorrido en este momento, donde las personas participan en la configuraci\u00f3n de su puesto de trabajo, asume que su valor a\u00f1adido debe estar digitalizado, que su valoraci\u00f3n del trabajo que pasa m\u00e1s que por objetivos por resultados y que tenemos que aprender\/desaprender r\u00e1pidamente en un entorno de enorme cambio continuo. Aconsejo que las estrategias de Recursos Humanos no se basen en desarrollar funciones del Departamento ni centrarse en herramientas, sino que den respuesta a estas cuatro preguntas y profundice en estos cuatro paradigmas.<\/p>\n
Aunque cada paradigma dar\u00eda para muchos art\u00edculos, a manera de esbozo voy a intentar expresar su aportaci\u00f3n estrat\u00e9gica actual:<\/p>\n
JOB CRAFTING<\/strong>: La tecnolog\u00eda digital nos ofrece un mayor nivel de customizaci\u00f3n e individualizaci\u00f3n de nuestra aportaci\u00f3n. Tenemos la oportunidad de ser \u201cautores\u201d de nuestro trabajo y no unos simples ejecutores de una descripci\u00f3n de puestos. El cors\u00e9 de los puestos de trabajo, roles, ocupaciones se abre a modelos de contribuci\u00f3n sin lugar, tiempos ni ritmos de trabajo. En este momento de enorme cuestionamiento vital es fundamental que ganemos el inter\u00e9s en estructurar nuestras tareas para conseguir mejor los resultados. Debemos edificar con nuestros responsables nuestro mayor \u00e1mbito de contribuci\u00f3n. Y este l\u00edder, debe gestionar el equipo con las particularidades de aportaci\u00f3n de cada empleado.<\/p>\n JOB CRAFTING es un concepto b\u00e1sico a la hora de entender el teletrabajo. Los modelos del smartworking (m\u00e1s all\u00e1 del teletrabajo) se basan en la capacidad individual de gestionar tiempos por parte del \u201cautor\u201d de su propio trabajo.<\/p>\n Una nueva legislaci\u00f3n sobre teletrabajo es b\u00e1sica para evitar entornos equ\u00edvocos de exigencia, pero no puede ser s\u00f3lo limitaciones de tiempo sino tambi\u00e9n de capacidades individuales de gesti\u00f3n del tiempo de trabajo. Hay que regular la desconexi\u00f3n digital para no caer en l\u00f3gicas de horario presenciales para explicar la libertad de tiempo de un empleado que es \u201cautor\u201d de su trabajo.<\/p>\n MINDSET DIGITAL<\/strong>: Habitualmente en el debate de la digitalizaci\u00f3n hablamos de infraestructuras (instalaciones) y estructuras (saber utilizar los medios), pero el verdadero debate est\u00e1 en la superstructura (mentalidad digital). Tenemos que ayudar a los empleados a tener mentalidad digital. Es el momento de evaluar los perfiles para desarrollar digitalmente, para poder aprovechar su labor a trav\u00e9s de lo digital. La digitalizaci\u00f3n no es una ola es un cambio de contribuci\u00f3n en el trabajo. Por lo tanto, tenemos que cambiar nuestra mentalidad de entender lo digital no como una herramienta sino como una forma de pensar y, por tanto, de no considerarlo solo como operativo sino visualizarlo como estrat\u00e9gico. Desde la visi\u00f3n del humanismo tecnol\u00f3gico debemos dar valor empresarial a esta adaptaci\u00f3n digital, no podemos olvidar que el ser humano ha sabido adaptarse a cambios de ecosistemas clim\u00e1ticos, sanitario, y tambi\u00e9n como no, al cambio de forma de trabajar. Hay que escuchar al empleado para cambiarle su mentalidad digital.<\/p>\n MODELOS OKR (Resultados)<\/strong>: En las l\u00f3gicas anteriores los objetivos enmarcaban las acciones, el surgimiento de los OKR como filosof\u00eda de ser un eslab\u00f3n intermedio entre ambos, ha dado la cadencia que entre los objetivos y las acciones est\u00e1n los resultados. La filosof\u00eda de los OKR\u2019s como vimos en el libro de \u201cMide lo que importa\u201d JOHN DOERR se centra en bajar los objetivos en resultados.<\/p>\n Los OKR (Objetivos y Resultados Claves) pretende declinar los objetivos de cada persona en una serie de resultados claves cuya consecuci\u00f3n explica el propio objetivo. Esta capacidad de medir la contribuci\u00f3n en tres o cuatro resultados claros que expliquen el objetivo de tu trabajo se ha demostrado muy adecuado en el entorno actual. Los resultados esperados nos dan rapidez de evaluaci\u00f3n, posibilidad de correcci\u00f3n (fracasar m\u00e1s r\u00e1pidamente) y una enorme adaptabilidad al entorno. Los OKR son la base de la gesti\u00f3n continuada del rendimiento, desterrando las evaluaciones anualizadas y viejunas. Y centr\u00e1ndose en las conversaciones continuas sobre el rendimiento, las emociones y el feedback necesario para conseguir los resultados que hemos previsto.<\/p>\n APRENDIZAJE AGIL (ULTRALEARNING)<\/strong>: En un momento de aprendizaje continuo no podemos tener formatos antiguos de formaci\u00f3n. Es el momento de la diversidad formativa para ofrecer soluciones diferentes y costumizadas de aprendizaje. El foco est\u00e1 en la agilidad del aprendizaje para ser m\u00e1s adaptativo en este momento. Si ponemos la atenci\u00f3n en la capacidad de aprendizaje vamos a modelos muy interactivos, donde hay que mezclar acciones presenciales con acciones online s\u00edncrono y con acciones online as\u00edncrono y ante todo, mucho modelos blended.<\/p>\n Los modelos de Ultralearning reivindican el aprendizaje focalizado, r\u00e1pido y conciso, con un alto foco en la usabilidad m\u00e1s que en su armaz\u00f3n te\u00f3rico. Es importante introducir una filosof\u00eda Agile en el aprendizaje, donde el prototipado (ensayo y error cl\u00e1sico) y el feedback continuo sean los ejes del crecimiento del aprendizaje. Aprender mucho (todos los d\u00edas) pero con mucho foco y con formatos variados es la base del nuevo ecosistema de desarrollo de las personas.<\/p>\n Con estos 4 focos tenemos est\u00e1s m\u00e1xima: Dise\u00f1a tu trabajo con mentalidad digital centr\u00e1ndote en resultados claves y aprendiendo en cada momento. Este es el modelo b\u00e1sico de las estrategias BOTTOM-UP que son necesarios en la actual reconstituci\u00f3n empresarial.<\/p>\n En fin, escuchar las emociones del empleado y propiciar su papel en el dise\u00f1o de su trabajo, ayud\u00e1ndole a tener una mentalidad digital, valor\u00e1ndole no por su tiempo sino por los resultados claves y estar en continuo proceso de aprendizaje competitivos para el trabajo es la clave. Las estrategias BOTTOM-UP de Recursos Humanos se impone a estas dos reflexiones. La primera es de STEVE JOBS cuando dijo \u201cinnovar significa decir no a un millar de cosas\u201d, tener una estrategia de Recursos Humanos innovadora se basa en su simplicidad a la hora dar respuesta a esas cuatro preguntas. Y la segunda es una cita de nuestro \u201ct\u00edo\u201d Alberto (Albert Einstein) cuando apreciaba \u201cNo todo lo que puede cuantificarse cuenta, ni todo lo que cuenta puede cuantificarse\u201d, es el momento de apreciar lo que importa, y eso significa, apreciar el valor humano del trabajo.<\/p>\n