\u00bfAlguien
\npensaba hace meses que el coronavirus aparecer\u00eda como pandemia y afectar\u00eda al
\nturismo en China y otros destinos? \u00bfC\u00f3mo afect\u00f3 la revoluci\u00f3n musulmana a las
\nempresas tur\u00edsticas de Turqu\u00eda o Siria? \u00bfSab\u00edan los hoteleros a principio de
\ntemporada de 2019 que Thomas Cook quebrar\u00eda en septiembre? \u00bfConocemos ya lo que
\npuede pasar este a\u00f1o?<\/p>\n
Todo
\nesto son circunstancias sobrevenidas por razones pol\u00edticas, ambientales, de
\nsalud y muchas otras, que aparecen de improviso y que afectan muy
\nsignificativamente a los destinos tur\u00edsticos. El sector est\u00e1 expuesto a
\nvariados riesgos que pueden tener gran impacto econ\u00f3mico, principalmente por
\ndos motivos: afectar a muchas personas fuera de sus hogares y tener origen en
\ncausas externas a las propias empresas, esto es lo que las hace muy
\nvulnerables.<\/p>\n
Al La El La A \u00bfC\u00f3mo La En La
\nmargen de factores externos a las empresas, tambi\u00e9n hay otros riesgos internos,
\ncomo los que puedan surgir de los propios clientes o el personal, e incluso los
\nproducidos por la falta de seguridad jur\u00eddica. No olvidemos que el negocio de los
\nhoteles est\u00e1 anclado<\/em> en un lugar y requiere de fuertes inversiones no
\ntrasladables.<\/p>\n
\nocurrencia de diferentes riesgos externos e internos a las empresas hace que se
\nhaga necesaria la b\u00fasqueda de seguridad. Una de las medidas es la de asegurar
\nestos riesgos, es decir externalizarlos, y de esta forma evitar que impacten
\nnegativamente en la cuenta de resultados de golpe. Pero no siempre es posible.
\nOtra es la de asumirlos, es decir, provisionar el coste y diferirlo en el
\ntiempo.<\/p>\n
\nprimer paso de un buen gestor consiste en identificar y parametrizar los riesgos
\na los que se puede ver afectada la empresa en cuesti\u00f3n, y esto se inicia con la
\ncreaci\u00f3n de un mapa de riesgos distinto para cada empresa, dependiendo en donde
\nse ubique y que clientes tenga.<\/p>\n
\nmatriz de riesgos tiene en cuenta dos par\u00e1metros: impacto y probabilidad. Es
\ndecir, medir el grado de ocurrencia y el efecto que podr\u00eda tener. Una tabla
\npodr\u00eda ser la siguiente: <\/p>\n\n\n
\n \n Impacto\n <\/td>\n \n Probabilidad\n <\/td>\n<\/tr>\n \n \n \n <\/td>\n \n PROBABLE\n <\/td>\n \n POSIBLE\n <\/td>\n \n REMOTO\n <\/td>\n<\/tr>\n \n \n ALTO\n <\/td>\n \n 90\n <\/td>\n \n 80\n <\/td>\n \n 70\n <\/td>\n<\/tr>\n \n \n MEDIO\n <\/td>\n \n 60\n <\/td>\n \n 50\n <\/td>\n \n 40\n <\/td>\n<\/tr>\n \n \n BAJO\n <\/td>\n \n 30\n <\/td>\n \n 20\n <\/td>\n \n 10\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/figure>\n
\npartir de esto hay que identificar todos los riesgos que se pueden producir en
\nla empresa a corto y largo plazo, y darles un valor de 10 a 90. Los riesgos pueden
\nser sist\u00e9micos o no. Los sist\u00e9micos son los primeros externos a la empresa y
\nlos segundos derivados de la propia gesti\u00f3n de la empresa. Por su naturaleza,
\ntambi\u00e9n pueden ser: econ\u00f3micos, financieros, pol\u00edticos, ambientales, sociales
\ny\/o legales. El resultado del an\u00e1lisis ser\u00e1 una matriz que incluya todos estos
\nriesgos en la escala de ordenadas y abscisas tal como se muestra en el cuadro,
\nde la que saldr\u00e1 una tabla ordenada con la probabilidad de ocurrencia y el
\ngrado de impacto.<\/p>\n
\nhemos de minimizar el impacto de ocurrencia? La respuesta es doble, por un
\nlado, tratando de evitar el riesgo con pol\u00edticas estrat\u00e9gicas y de no ser
\nposible reducirlo para que el coste sea m\u00ednimo. La gesti\u00f3n de los riesgos
\nrequiere de tres soluciones complementarias: Reducci\u00f3n de los riesgos, aseguramiento
\nde los riesgos y retenci\u00f3n de los riesgos con fondos propios.<\/p>\n
\nidentificaci\u00f3n de los riesgos se debe hacer tambi\u00e9n contemplando no solo el
\ngrado de probabilidad, sino tambi\u00e9n analizando en que horizonte pueden ocurrir,
\nya que la soluci\u00f3n puede venir de tener una estrategia adecuada. Por ejemplo,
\nsi tenemos previsiones de conflictos pol\u00edticos en alguna zona del mundo donde
\ntengamos negocios, se puede plantear la venta de dichos activos, v\u00e9ase el caso
\ndel norte de \u00c1frica o Cuba. La materializaci\u00f3n de esta soluci\u00f3n que est\u00e1
\nenfocada a evitar el riesgo requerir\u00e1 tiempo y comporta aspectos organizativos
\ny econ\u00f3mico complejos.<\/p>\n
\nel caso de que sean riesgos conocidos pero dif\u00edcil cuantificaci\u00f3n, como podr\u00eda
\nser la p\u00e9rdida de clientes, en estos casos tendremos que transferir el riesgo o
\nretenerlo, en el primero con seguros y en el segundo con la dotaci\u00f3n de reservas.<\/p>\n
\nnorma ISO 31000, sobre la gesti\u00f3n de los riesgos, es una herramienta \u00fatil para
\nabordar la gesti\u00f3n de los riesgos en las organizaciones.<\/p>\n