Las empresas est\u00e1n inmersas desde hace algunos a\u00f1os en complejos cambios para mejorar su competitividad. Varias amenazas se ciernen sobre las compa\u00f1\u00edas del sector alimentario; problemas de sobreproducci\u00f3n, la competencia de pa\u00edses emergentes y la presi\u00f3n de los grandes grupos de distribuci\u00f3n alimentarios, entre otras.<\/p>\n
El precio ha dejado de ser un elemento clave de ventaja competitiva. El servicio al cliente, la personalizaci\u00f3n de productos, el control de costes y la capacidad de adaptaci\u00f3n a las nuevas necesidades del mercado son las nuevas fuentes de diferenciaci\u00f3n y competitividad a las que deben hacer frente las empresas.<\/p>\n
Es por ello, que la gesti\u00f3n de Operaciones, entendida en su m\u00e1s amplio termino, se ha convertido en la herramienta clave de todo el proceso. Conceptos como fabricaci\u00f3n flexible, reducci\u00f3n de los lotes de compra y fabricaci\u00f3n, el equilibrado de niveles de inventario y redise\u00f1o de procesos como preparaci\u00f3n de pedidos y la gesti\u00f3n del \u201cpicking\u201d han pasado de ser meramente operativos a estrat\u00e9gicos. Es capital eliminar aquellas actividades que no aportan \u201cvalor a\u00f1adido\u201d a la empresa, o lo que es lo mismo, las que no valoran nuestros clientes.<\/p>\n
Por otra parte, cada vez se escucha con m\u00e1s fuerza la necesidad de establecer estrategias colaborativas entre las distintas empresas y entidades de la cadena de valor del sector. Un ejemplo de ello, ser\u00eda la creaci\u00f3n de plataformas de consolidaci\u00f3n para simplificar la gesti\u00f3n, eliminar ineficiencias y reducir costes. Este concepto nace de la evoluci\u00f3n del sector, en el que el tama\u00f1o de los pedidos ha pasado de camiones completos a unos pocos palets en la actualidad, incrementadose el flujo de n\u00famero de pedidos que realizan los clientes. La soluci\u00f3n pasa por racionalizar el proceso de modo que se eliminen movimientos y kil\u00f3metros superfluos, agrupando la mercanc\u00eda de diferentes empresas de forma conjunta para su expedici\u00f3n de la misma forma. Se tratan de pr\u00e1cticas muy extendidas en otros pa\u00edses de nuestro entorno.<\/p>\n
Pero para conocer y gestionar la mejora en nuestras actividades de operaciones y log\u00edstica, es fundamental medir. Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Quiz\u00e1s sea esta, la medici\u00f3n, la gran olvidada en el sector alimentario. A continuaci\u00f3n vamos a ver una de las metodolog\u00edas m\u00e1s poderosas en cuanto a medici\u00f3n de la gesti\u00f3n de operaciones.<\/p>\n
Medici\u00f3n del Coste Log\u00edstico y Modelado ABC<\/strong><\/p>\n Supongamos una compa\u00f1\u00eda mayorista de productos hortofrut\u00edcolas, que sirve un solo pedido \/ a\u00f1o de 100.000 unidades. Imaginemos otra situaci\u00f3n, en la que la misma empresa sirve 100.000 pedidos \/ a\u00f1o de una sola unidad. En una contabilidad anal\u00edtica tradicional, el coste es el mismo en los dos casos, cuando todos sabemos que no es as\u00ed.<\/p>\n El modelo de costes basado en actividades o modelo ABC, aporta mucha m\u00e1s informaci\u00f3n para el c\u00e1lculo del coste, y se est\u00e1 convirtiendo en una eficaz herramienta para conocer y racionalizar el coste log\u00edstico.<\/p>\n El modelado ABC genera un mapa econ\u00f3mico de actividades y costes, con el objetivo de promocionar acciones encaminadas al incremento de la eficiencia, la disminuci\u00f3n de costes y la intensificaci\u00f3n de la utilizaci\u00f3n de activos. No se trata s\u00f3lo de una metodolog\u00eda de costes, el objetivo principal es la mejora en la gesti\u00f3n y en la ventaja competitiva de la empresa.<\/p>\n Aborda la problem\u00e1tica log\u00edstica en t\u00e9rminos econ\u00f3micos, permitiendo el an\u00e1lisis de mercados y productos, resolviendo la problem\u00e1tica entre subcontratar o fabricar, analizando las fuentes de gastos, valorando actividades, servicios y productos, y generando \u201cescenarios\u201d o situaciones a analizar, que nos permitan conocer la actuaci\u00f3n de la empresa en el futuro.<\/p>\n Los sistemas de costos tradicionales fueron dise\u00f1ados cuando la mano de obra directa y los materiales eran los factores de producci\u00f3n predominantes, la tecnolog\u00eda era estable y exist\u00eda una gama limitada de productos. Hoy en d\u00eda es dif\u00edcil encontrar alguna empresa que se rija de esta manera, por lo que cabe esperar cambios en la forma de hacer contabilidad. Los costes indirectos tienen cada vez m\u00e1s peso en la empresa. El sistema de costes basado en actividades, permite imputar correctamente los costes indirectos.<\/p>\n Los productos consumen actividades, y \u00e9stas consumen recursos.<\/strong><\/p>\n Por otra parte, la Gesti\u00f3n Basada en Actividades o ABM, permite identificar que actividades del mapa \u201caportan o no valor\u201d, defini\u00e9ndolas como de Valor A\u00f1adido o de No Valor A\u00f1adido. A trav\u00e9s de la Simulaci\u00f3n de costes, podemos generar escenarios o situaciones a analizar, donde testamos actuaciones de mejora de procesos y su impacto en la mejora de la actuaci\u00f3n y coste log\u00edstico.<\/p>\n En la actualidad, raramente se usan los sistemas de costes con el fin de analizar la eficiencia operativa de la log\u00edstica de la empresa. Realmente, estamos desperdiciando una informaci\u00f3n valios\u00edsima para conocer nuestros procesos y estudiar posibles reducciones de costos. Puesto que el ABC\/M describe el coste de cada actividad, nos alertar\u00e1 cuando ciertas actividades hagan un consumo excesivo de recursos y deban ser optimizadas. En un entorno como el actual, debemos conocer cuales son nuestras ventajas competitivas, es decir, aquellas actividades que redundan en una mayor competitividad de la empresa y son estrat\u00e9gicas para nuestro negocio. Estas ventajas son los factores que el cliente valora y que nos diferencia de los dem\u00e1s. El ABC\/M clasifica las actividades e identifica las que a\u00f1aden valor y son estrat\u00e9gicas para el negocio y las diferencia de las que no. A partir de este an\u00e1lisis se podr\u00e1n tomar decisiones en relaci\u00f3n a subcontratar aquellas que supongan costes excesivos y no sean cr\u00edticas o desinvertir en aquellas actividades que no a\u00f1aden ning\u00fan valor a nuestros productos y hacen peligrar nuestros m\u00e1rgenes. Esto nos permitir\u00e1 centrarnos en aquellas que s\u00ed nos generan competencias clave para la empresa.<\/p>\n Guillermo Gim\u00e9nez Gualde, Socio de Auren<\/strong><\/p>\n ggimenez@vlc.auren.es<\/strong><\/p>\n<\/p>\n \n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Las empresas est\u00e1n inmersas desde hace algunos a\u00f1os en complejos cambios para mejorar su competitividad. Varias amenazas se ciernen sobre las compa\u00f1\u00edas del sector alimentario; problemas de sobreproducci\u00f3n, la competencia de pa\u00edses emergentes y la presi\u00f3n de los grandes grupos de distribuci\u00f3n alimentarios, entre otras.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":7513,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"blog-category":[],"class_list":["post-7512","blog","type-blog","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n