El sector Tur\u00edstico fue pionero en la aplicaci\u00f3n de las nuevas tecnolog\u00edas e internet para la comercializaci\u00f3n de sus servicios lo que supuso todo un cambio para los canales tradicionales de venta y exigi\u00f3 una adaptaci\u00f3n de los agentes integrantes del sector a las nuevas circunstancias. Desde entonces, se puede decir que es uno de los sectores econ\u00f3micos m\u00e1s din\u00e1micos e innovadores y en el que m\u00e1s interact\u00faa el cliente final o turista, participando activamente en el dise\u00f1o de su viaje. Por tanto, no podemos hablar de una reconversi\u00f3n del sector tur\u00edstico hacia un nuevo modelo, como sucede en otros sectores, sino que vive un proceso de adaptaci\u00f3n continuo, que demanda reinventarse permanentemente. <\/p>\n
El factor precio en la elecci\u00f3n de un destino tur\u00edstico, viene a recaer principalmente en dos de los conceptos de gastos de mayor cuant\u00eda en unas vacaciones: el trasporte y el hospedaje. Dos elementos indispensables en el que se han volcado las principales plataformas de internet o Agencias de viajes Online (OTAs). De forma que el precio juega un papel determinante en la opci\u00f3n de un destino tur\u00edstico u otro, pasando las preferencias del destino a un segundo plano en el proceso de elecci\u00f3n, en muchos de los casos, hasta nuevas oportunidades de encontrar buenos precios en los destinos deseados. <\/p>\n
En todo esto, las empresas tur\u00edsticas que acogen a los visitantes, ya sea por los m\u00e9ritos propios de su destino tur\u00edstico o los precios competitivo de sus infraestructuras, est\u00e1n desarrollando iniciativas locales para sacar mayor partido e incremento del gasto a los turistas que atienden. De este modo, son cada vez m\u00e1s numerosos los establecimientos hoteleros afectados por la guerra de precios que ofertan actividades complementarias que mejoren sus cuentas de resultados a la vez que acrecientan la fidelizaci\u00f3n de sus clientes, y la captaci\u00f3n de nuevos a trav\u00e9s de estos. <\/p>\n
Dichas actividades complementarias que van en aumento en los hoteles no pasan necesariamente por la inclusi\u00f3n de nuevos servicios en sus instalaciones, con la consiguiente inversi\u00f3n que esto requiere, sino acuerdos de menor riesgo con otras empresas tur\u00edsticas de la zona, con las que se llegan a alianzas estrat\u00e9gicas de colaboraci\u00f3n, que permitan aportar nuevas experiencias a los clientes con la garant\u00eda y confianza que aportan las empresas que hospedan. <\/p>\n
Si bien el turista ha participado activamente en la planificaci\u00f3n de su viaje, principalmente a trav\u00e9s de los portales webs e informado sobre los recursos tur\u00edsticos de la zona, es la oferta local de pymes lo m\u00e1s complejo de analizar a distancia, y donde prefieren depositar su confianza en un anfitri\u00f3n local para realizar actividades. Es aqu\u00ed donde la pyme tur\u00edstica local tiene mayor recorrido para el desarrollo conjunto de micro-paquetes de actividades, en el que invertir\u00e1n muchos de los turistas lo ahorrado en los buenos precios de viajes y hospedaje que obtuvieron. <\/p>\n
Pero si optamos por desarrollar alianzas estrat\u00e9gicas con empresas complementarias, dicha acci\u00f3n debe ser bien analizada desde dos puntos de vista, por un lado, desde el punto de vista comercial optando por empresas con servicios muy acordes al perfil de nuestros clientes, y por otro lado la solidez del acuerdo con qui\u00e9n nos aliamos para la consolidaci\u00f3n del proyecto con garant\u00edas de \u00e9xito y continuidad. <\/p>\n
Para una buena alianza, hay que analizar la oferta tur\u00edstica complementaria de nuestra zona y los perfiles de candidatos que podr\u00edan ser potenciales socios en el desarrollo de acciones comerciales conjuntas. Una selecci\u00f3n de la oferta complementaria existente que se adapte al perfil de nuestros hu\u00e9spedes, y conforme a \u00e9stos ofrecerles desde experiencias gastron\u00f3micas a actividades de turismo activo, productos aut\u00f3ctonos o contactos experienciales con el patrimonio y la cultura local. <\/p>\n
Los empresarios tur\u00edsticos est\u00e1n cada vez m\u00e1s convencidos que el elemento diferencial lo aporta los recursos locales de cada zona, y que son \u00e9stos los que realmente marcan la percepci\u00f3n del cliente en cuanto a la satisfacci\u00f3n de su experiencia como visitante. De ah\u00ed que el desarrollo de alianzas estrat\u00e9gicas entre empresas tur\u00edsticas de un destino no s\u00f3lo sea de inter\u00e9s de las propias empresas sino tambi\u00e9n las administraciones p\u00fablicas para el atractivo y competitividad del destino en s\u00ed. Siendo cada vez m\u00e1s habitual el desarrollo de Clubes de Producto Tur\u00edsticos a modo de rutas gastron\u00f3micas o cl\u00faster de empresas de un mismo segmento, como puede ser el turismo idiom\u00e1tico. Muchas de ellas son iniciativas surgidas desde el sector p\u00fablico pero que requieren de una mayor colaboraci\u00f3n de las empresas para que se puedan consolidar. <\/p>\n
Por tanto, ya sea desde la propia iniciativa privada como desde estamentos p\u00fablicos, son las alianzas estrat\u00e9gicas entre las empresas tur\u00edsticas y complementarias locales las que pueden aportar actividades que hagan del destino una experiencia \u00fanica, al poner en valor y ofrecer recursos y productos propios de la zona como elemento de distinci\u00f3n. Esto permitir\u00e1 un mayor atractivo del propio destino, aumentar el gasto de los visitantes e, incluso, ayudar a romper la estacionalidad tur\u00edstica, con atractivos paquetes tur\u00edsticos fuera de temporada. <\/p>\n