En el \u00e1mbito de la empresa, como en la vida misma, el crecimiento es parte importante de la propia raz\u00f3n de nuestra existencia. Nacemos para crecer y evolucionar, para consolidar nuestra presencia en el mercado en el que cohabitamos. No hay mercados perfectos en los que la oferta y la demanda convivan en armon\u00eda, ambas, y los operadores que forman parte del mismo mercado, se autoregulan pac\u00edficamente. El tama\u00f1o importa y cada vez m\u00e1s.<\/p>\n
En ese contexto, para consolidar nuestra presencia en los mercados y afianzar la posici\u00f3n en la que nos encontramos, es determinante ser competitivos. Contar con las armas que nos permitan \u201cpelear\u00bb con quienes desarrollan sus negocios en los mismos mercados que nosotros. Ofrecer respuestas de calidad y precio, por ese orden, que hagan variar la decisi\u00f3n de quienes son, tambi\u00e9n, actores principales, protagonistas, de esos mismos mercados: los clientes que en \u00faltima instancia eligen la opci\u00f3n de compra que m\u00e1s les convence.<\/p>\n
Ser competitivos no es otra cosa que ofrecer nuestros productos o servicios en las mejores condiciones de calidad y precio, pero siempre, como empresa que somos, ordenando los medios humanos y econ\u00f3micos que ponemos a disposici\u00f3n de la misma, con el claro objetivo de su rentabilidad y la obtenci\u00f3n del beneficio.<\/p>\n
En definitiva, ser conscientes de que hemos de actuar sobre aquellas variables que posibiliten hacernos competitivos: que nuestros productos y servicios puedan ser referente de calidad y precio. Que podamos ofrecer lo que el mercado demanda en esas mejores condiciones.<\/p>\n
Para ello, es irrenunciable actuar sobre los dos lados de nuestra Cuenta de P\u00e9rdidas y Ganancias: i) los ingresos, tratando de aumentarlos llegando cada vez m\u00e1s a un n\u00famero mayor de clientes y, consecuencia de ello, elevando nuestra cifra de ingresos; y, por otro, ii) sobre los gastos y costes procurando su reducci\u00f3n de manera que ello nos permita competir en el mercado con precios y m\u00e1rgenes que el comprador pueda valorar y representen un elemento diferenciador de nuestros productos o servicios.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo crecer? Estrategias de crecimiento empresarial<\/b><\/p>\n
Si aceptamos como irrenunciable que el mercado nos exigir\u00e1 en todo momento ser competitivos. Y asumimos que para ello hemos de actuar, conjuntamente, sobre los ingresos y los costes es obvio que, para lo primero, el aumento de las ventas, el crecimiento es indispensable.<\/p>\n
Tradicionalmente las estrategias de crecimiento empresarial se han identificado en tres \u00f3rdenes muy distintos entre s\u00ed:<\/p>\n
El crecimiento \u201cvegetativo\u00bb, interno o natural<\/b><\/p>\n
La empresa ha de poner a disposici\u00f3n de su plan de crecimiento los recursos necesarios para ello de modo que pueda aumentar su capacidad productiva; la implementaci\u00f3n de nuevos canales de distribuci\u00f3n; la contrataci\u00f3n de los recursos humanos necesarios para atender los aumentos de su capacidad de producci\u00f3n y comercializaci\u00f3n y, por supuesto, la optimizaci\u00f3n de la gesti\u00f3n que posibilite la obtenci\u00f3n de la rentabilidad esperada en el marco de una organizaci\u00f3n mayor consecuencia de la materializaci\u00f3n de las sinergias producidas en los ingresos: incremento de las ventas, y en los costes: mayor productividad, mejoras en las condiciones de compra de materias y servicios, etc.<\/p>\n
Es una estrategia propia de \u201cmercado poco saturados\u00bb<\/p>\n
El crecimiento \u201cinorg\u00e1nico\u00bb, externo o corporativo<\/b><\/p>\n
Es \u00e9sta una estrategia de crecimiento basada en la adquisici\u00f3n de cuotas de mercado, en definitiva de competidores; en la innovaci\u00f3n de nuevos productos complementarios de los que la empresa ofrece; en la b\u00fasqueda de alianzas, asociaciones o integraciones orientadas al cumplimiento de la m\u00e1xima de que la uni\u00f3n hace la fuerza y el tama\u00f1o nos har\u00e1 m\u00e1s competitivos.<\/p>\n
Es una estrategia de crecimiento m\u00e1s propia de \u201cmercados maduros\u00bb en los que los productos est\u00e1n ya muy asentados y los competidores tambi\u00e9n, cada uno en su medida correspondiente.<\/p>\n
Muy caracter\u00edstica, tambi\u00e9n, de mercados necesitados de concentraci\u00f3n de la oferta y la reducci\u00f3n del n\u00famero de actores que intervienen en \u00e9l. En el pasado y en nuestro pa\u00eds, la distribuci\u00f3n comercial. Hoy nos encontramos con muchos sectores claramente decididos a entrar en esa din\u00e1mica de reordenaci\u00f3n sectorial, por ejemplo el de la sanidad privada en Espa\u00f1a.<\/p>\n
La adopci\u00f3n del crecimiento corporativo, como v\u00eda para ganar tama\u00f1o y posici\u00f3n en el mercado, exigir\u00e1 disponer de la capacidad de financiaci\u00f3n necesaria y suficiente para acometer las adquisiciones identificadas. <\/p>\n
La internacionalizaci\u00f3n y apertura de nuevos mercados<\/b><\/p>\n
De nuevo nos encontramos en mercados maduros en los que la oferta, es decir: los productos y los competidores, est\u00e1n razonablemente consolidados, y la demanda: el cliente, conoce bien la oferta y los atributos diferenciales de cada oferente.<\/p>\n
Es una alternativa que puede ser concebida como la apertura de nuevos mercados desde la propia organizaci\u00f3n (crecimiento natural) o desde planteamientos de estrategia corporativa a trav\u00e9s de la adquisici\u00f3n de empresas que en aquellos mercados for\u00e1neos, en los que no estamos, son l\u00edderes en productos o servicios similares a los que nuestra empresa produce o comercializa.<\/p>\n
Los diferentes procesos de concentraci\u00f3n empresarial<\/b><\/p>\n
Aun conviniendo que el crecimiento es necesario y el tama\u00f1o importante, no todo vale. La empresa ha de profundizar con enorme rigor en el proceso elegido. Cualquiera de las tres estrategias definidas representar\u00e1un tiempo y un coste que marcar\u00e1n el camino del \u00e9xito o el fracaso de la iniciativa a emprender.<\/p>\n
a) La concentraci\u00f3n v\u00eda adquisiciones<\/b><\/p>\n
Se ha de tener claro lo que se persigue, identificado, y analizado muy detenidamente, el competidor que queremos \u201celiminar\u00bb. Sus fortalezas y debilidades, su organizaci\u00f3n productiva, la solidez de sus ventas, la estabilidad de sus clientes, el modelo y Plan de Negocio de la empresa para los pr\u00f3ximos a\u00f1os, su endeudamiento financiero, la rentabilidad, la fortaleza de su balance, etc.<\/p>\n
b) La concentraci\u00f3n v\u00eda fusiones<\/b><\/p>\n
Cuando dos o m\u00e1s empresas son conscientes de que su crecimiento, en un mercado maduro, no es posible a trav\u00e9s de la expansi\u00f3n y el crecimiento vegetativo, surge la necesidad de plantear operaciones de concentraci\u00f3n v\u00eda fusiones entre compa\u00f1\u00edas que se ofrecen entre s\u00ed sinergias adicionales a las propias de las respectivas mejoras de costes de cada una de ellas. Pueden surgir complementariedades territoriales, de portfolio de productos, de racionalizaci\u00f3n de la producci\u00f3n, de capacidad de comercializaci\u00f3n, etc.<\/p>\n
c) Otras f\u00f3rmulas de integraci\u00f3n o alianzas<\/b><\/p>\n
En ocasiones, y como medio para conocer previamente a tu eventual objetivo, surgen otros procesos de colaboraci\u00f3n entre empresas que igualmente encaminados a la obtenci\u00f3n de sinergias de todo tipo, no representan, en s\u00ed mismas, operaciones de concentraci\u00f3n empresarial que concluyen con la eliminaci\u00f3n de un competidor y la obtenci\u00f3n de mayor cuota de mercado. Nos referimos al desarrollo de alianzas coyunturales que no afectan a las estructuras patrimoniales de las diferentes empresas que participan en las mismas, es decir cada una de ellas conserva su estructura corporativa propia y crean un veh\u00edculo en el que conjuntamente colaboran para la ejecuci\u00f3n de un contrato con un cliente que pasar\u00e1 a ser com\u00fan de los dos a trav\u00e9s de ese instrumento de nueva creaci\u00f3n: nos referimos a \u201cJoints Ventures; Uniones Temporales de Empresas (UTEs); Agrupaciones de Inter\u00e9s Econ\u00f3mico (AIE); Contratos de Cuentas en Participaci\u00f3n, etc. <\/p>\n
Jos\u00e9 Mar\u00eda Pinedo y de Noriega, Socio Director Auren Corporate.<\/b><\/p>\n<\/p>\n
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