Comparto con ustedes una herramienta del enfoque de Gestión de Cambio que considero aplicable al momento actual.
Lo hago porque considero clave para todo individuo y organización que, a pesar del contexto de incertidumbre y de la consecuente necesidad de tomar decisiones en plazos muy cortos, seamos capaces de proteger nuestro pensamiento estratégico en medio del “clima de tormenta” imperante. Esto nos presenta una dificultad como seres humanos y como empresas, ya que, a pesar de todo lo que esté sucediendo, necesitaremos ser capaces de detenernos, hacer a un lado las urgencias, y recrear espacios favorables a la reflexión, al análisis y a la prospección. Sabemos que los planes de acción que surjan en estos momentos tan volátiles no ameritan ser sumamente detallados y, muchos menos, rígidos. Pero en mi experiencia, contar con un plan flexible es siempre mejor que las decisiones derivadas de la improvisación continua.
La situación actual se presenta como un profundo y disruptivo proceso de cambio. Hago hincapié en la palabra “proceso” porque, si bien podríamos identificar una serie de hitos de origen, los mismos han puesto en marcha una secuencia continua de modificaciones que se acumulan como lo haría una bola de nieve rodando cuesta bajo.
Entonces queda claro que nos encontramos ante un hecho identificable (Covid-19), que origina una serie de consecuencias que nos impactan. En primer lugar, sufrimos los efectos directos que el virus produce en nosotros. En segundo lugar, los resultados de las decisiones que tomamos con miras a mitigar tales impactos inmediatos, como son las acciones de aislamiento y de detención parcial de la economía, por ejemplo.
Cuando enfocamos este fenómeno desde el punto de vista de la disciplina “Gestión de Cambio”, comenzamos por analizar la secuencia histórica que ha construido el momento presente tal cual es (As Is). Lo hacemos teniendo en cuenta diversas dimensiones que, articuladas, presentan un modelo que nos explica el contexto como punto de partida del proceso de cambio.
El siguiente paso metodológico consistirá en generar escenarios futuros probables (To Be), para lo cual nos apoyamos en nuestra capacidad de proyección. Nos valdremos de toda información disponible y confiable que podamos recabar y analizar, pero sobre todo (es importante decirlo en el contexto de alta incertidumbre actual), será siempre un ingrediente clave la experiencia e intuición del equipo de líderes y expertos de la organización.
Como dijo Albert Einstein, “la imaginación es más importante que el conocimiento”, frase que adquiere mayor relevancia cuando la información del pasado es limitada para proyectar una visión de futuro. Estamos viviendo una situación sin precedentes por su alcance global, y es por esto que considero aún más necesario implementar en la dinámica de trabajo, espacios para la visualización de escenarios futuros posibles. De estas conversaciones puede surgir también la posibilidad de anticipar estrategias y tácticas orientativas para el negocio, para el aprovechamiento de oportunidades, la minimización de riesgos potenciales, el cuidado de la experiencia de los empleados y del cliente, entre tantas otras.
Contando con estos dos extremos (“As Is” y “To Be”) y analizando la brecha resultante, podremos delinear los potenciales impactos que recibirá la organización y, en particular, las personas que componen nuestros equipos. Surge de este modo, la posibilidad de construir un plan flexible y de alto nivel para la gestión del cambio, y de una toma de decisiones más segura y agilizada por la reflexión anticipada.
En resumen, en momentos de crisis, es natural que nuestra atención sólo se dirija a la resolución de los problemas de corto plazo, pero tengamos en cuenta que actuar únicamente motivados por lo urgente, no solamente afectará negativamente nuestro estado de ánimo, sino que también maximizará la posibilidad de cometer errores que nos pongan en riesgo y, no menos importante, nos cegará ante las oportunidades que las situaciones de crisis suelen contener. Notamos más que nunca que el ejercicio que supone la realización de un Análisis de Impactos y el resultante Plan de Gestión de Cambio facilita un proceso reflexivo necesario en la organización. Esta construcción colectiva aporta claridad al momento presente, y activa la capacidad prospectiva de posibles escenarios futuros, generando de este modo una visión compartida y un plan de crisis enfocado en objetivos integrados.
Por José Saha, Director de Consultoría HR de Auren