Si bien hay un amplio consenso teórico en cuanto a la importancia de la innovación como palanca de transformación para las empresas de todos los sectores, la realidad es que llevarla a efecto no es una tarea sencilla ni generalizada.

El sector turístico no es en absoluto una excepción sino más bien un ejemplo ilustrativo de esta situación. Las causas hay que buscarlas en múltiples factores. Uno que se nos antoja fundamental es el enfoque casi exclusivamente centrado en la gestión, característico de la inercia cultural de empresas y sectores muy consolidados y de sus personas. En estos entornos algunos indicadores típicos en la toma de decisiones de inversión suelen ser:

• Tamaño del mercado
• Volumen potencial de ingresos y márgenes brutos
• Estructura de costes
• Tiempo para alcanzar el punto de equilibrio
• Requisitos de los perfiles de cliente habituales
• Retorno esperado y riesgo de la inversión
• KPIs a corto plazo, como por ejemplo los habituales de % de Ocupación, Precios Promedio Diarios (ADR) o Ingresos por Habitación Disponible (RevPAR)

Una buena gestión rutinaria tendrá, sin duda, su reflejo en resultados para la mayoría de estos y otros indicadores. En el ámbito de la innovación, sin embargo, nos encontramos en un escenario muy diferente, casi diametralmente opuesto, ya que en nuevos productos y servicios o modelos de negocio disruptivos:

• El mercado es generalmente un nicho minoritario al principio
• Los ingresos iniciales son bajos y los márgenes aún más, incluso negativos hasta que se consigue escalar y rentabilizar
• El tiempo necesario para generar un retorno suficiente es incierto y puede ser muy largo, con no pocos riesgos de no llegar jamás al break even
• Con frecuencia las propuestas innovadoras se dirigen a nuevos perfiles de cliente, no necesariamente a los ya existentes
• Los intangibles, como el fondo de comercio potencial o el aprendizaje obtenido también de los fracasos, son muy valiosos pero de difícil valoración y sin KPIs estandarizados

La mayoría de las empresas tiende a invertir en base a decisiones adoptadas por sus gestores tradicionales con métricas tradicionales. Así, por ejemplo, la propiedad de numerosos hoteles ha aplicado una buena parte del margen extra generado en estos años de reciente bonanza turística a inversiones tales como la mejora de la planta hotelera, el incremento en la categoría del establecimiento o el crecimiento inorgánico por adquisición de otros hoteles o cadenas. Son realmente pocas las organizaciones que han apostado por innovar y honrosas excepciones las que han emprendido innovaciones disruptivas, como sí está ocurriendo en otros sectores de actividad.

El problema es que en un contexto de disrupción digital como el que nos encontramos las inversiones tradicionales tienden a ser cada vez menos seguras y/o menos rentables. ¿Cuál acabará siendo, por ejemplo, la rentabilidad real de pasar un hotel de tres a cinco estrellas? Parece razonable pensar que ya no generará retornos como los históricos si la inversión en infraestructura no va acompañada de otros cambios, como la política de comercialización, la explotación de la venta directa, el reposicionamiento de la oferta para atraer y fidelizar nuevos perfiles de cliente objetivo o la incorporación de elementos exitosos en nuevos modelos de consumo turístico.

Es decir, la inversión tradicional tiene cada vez menos recorrido si no se acompaña de innovación. No es fácil porque los cambios generan resistencias y porque la innovación afecta transversalmente a la manera de hacer las cosas en toda la organización, pero quizás estemos llegando a un momento en que arriesgarse sea lo más seguro.

Antonio Viader Farré, Consultoría de Negocio, Innovación y Turismo Auren.