Frente a la presión por resultados de costos, muchas organizaciones reaccionan con medidas urgentes.

• Recortes lineales de presupuesto
• Reducción de personal sin rediseño de procesos.
• Postergación de mantenimiento.
• Cambios de proveedores por precio.
• Ajustes aislados por área.

El problema es que este enfoque suele deteriorar la calidad, generar desmotivación y trasladar costos hacia el futuro sin resolver las causas estructurales.

Reducir costos no es cortar. Reducir costos es rediseñar.

Las preguntas que importan

Hoy los directorios deberían preguntarse:

• ¿Conocemos realmente cuánto cuesta cada proceso clave?
• ¿Sabemos qué actividades no agregan valor?
• ¿Tenemos sobredimensionamiento en ciertos niveles?
• ¿Estamos sosteniendo costos fijos pensados para otro nivel de actividad?
• ¿Qué parte de nuestra estructura podría automatizarse?
• ¿Estamos tomando decisiones con información del pasado o con información para gestionar el futuro?

Cuando el margen desaparece, la gestión de costos deja de ser una función contable y pasa a ser una decisión estratégica.

De la urgencia al programa estructurado

Las reducciones aisladas no generan resultados sostenibles.

En nuestra experiencia, cuando se analizan en profundidad los procesos, aparecen oportunidades que no estaban en el radar.

Reprocesos administrativos, estructuras sobredimensionadas, tareas que podrían automatizarse o decisiones que se siguen tomando con información incompleta.

Las organizaciones que logran salir fortalecidas son las que trabajan sobre su estructura de manera integral: analizan procesos, revisan su modelo de costeo, identifican actividades que no agregan valor e incorporan tecnología donde el repago es claro.

La combinación de metodologías de gestión con herramientas digitales permite algo clave en este contexto: hacer más con menos sin deteriorar la propuesta de valor.

Quick wins en contextos complejos

Aun en escenarios desafiantes, existen decisiones de impacto inmediato:

• Renegociación estratégica de proveedores.
• Revisión de niveles jerárquicos.
• Eliminación de retrabajos.
• Automatización de tareas administrativas.
• Optimización del capital de trabajo.
• Revisión del mix de productos.

Estos resultados generan alivio financiero, pero deben integrarse dentro de una estrategia mayor.

Adecuar la estructura o desaparecer

En este contexto, la gestión estratégica de costos no es una opción ni un ajuste coyuntural.

Es la base para recuperar rentabilidad y construir resiliencia.

La pregunta ya no es si debemos revisar la estructura de costos.La pregunta es: ¿Vamos a rediseñar la organización para competir en el nuevo contexto o vamos a sostener estructuras pensadas para una realidad que ya no existe?

Por Gonzalo Hasda, Líder de Costos y Procesos – Consultoría Auren Argentina