En las organizaciones de salud, conocer cuánto se gastó es indispensable, pero no suficiente. Para tomar decisiones estratégicas, también es necesario comprender exactamente dónde, cómo y para quién se consumen los recursos.

Esta diferencia entre registrar el gasto y comprender el costo de la operación puede cambiar significativamente la calidad de las decisiones.

Una operación compleja requiere otra mirada sobre los costos

Los prestadores de salud combinan recursos humanos especializados, infraestructura intensiva, equipamiento de alta inversión, medicamentos, descartables e insumos, junto con procesos asistenciales que pueden variar de acuerdo con la patología, el paciente y el tipo de prestación.

A esta complejidad se suma la convivencia con diferentes financiadores, convenios y modalidades de contratación.

Los modelos tradicionales de costos, generalmente estructurados sobre centros de costos y criterios generales de distribución, son fundamentales para ordenar la información económica y contable. Sin embargo, son insuficientes cuando la dirección necesita responder preguntas más específicas:

– ¿Cuánto cuesta realmente una hora de quirófano, un día cama o un diagnóstico?
– ¿Cuál es el costo de la capacidad ociosa?
– ¿Cómo cambia el resultado económico según el financiador?

Responder estas preguntas requiere asignar todos los costos, directos e indirectos, bajo una modalidad que represente fielmente la forma en que funciona la organización.

Del centro de costos a las actividades

El costeo basado en actividades —Activity-Based Costing o ABC— propone seguir el consumo de recursos a través de las actividades que componen la operación.

La lógica cambia: en lugar de distribuir costos únicamente mediante criterios generales, se busca comprender en qué medida las actividades internas consumen recursos y cómo son consumidas por los objetos de costo.

En una institución de salud, esos objetos de costo pueden ser una prestación, una patología, un grupo relacionado de diagnóstico (GRD), un paciente, un financiador o combinaciones de ellos.

Así, la pregunta deja de ser solamente:

“¿Cuánto gastó el hospital en sueldos?”

y comienza a transformarse en:

“¿Qué recursos y actividades explican la rentabilidad de cada prestación?”

Medir tiempo y capacidad

Los modelos de Costos Basados en Actividades incorporan dos variables especialmente relevantes para la gestión sanitaria: el costo de la capacidad disponible y el tiempo necesario para realizar cada actividad.

Esto permite representar con mayor precisión los procesos asistenciales y, al mismo tiempo, distinguir entre capacidad utilizada y capacidad no utilizada.

Por ejemplo, en un quirófano no alcanza con conocer los costos de personal, infraestructura, mantenimiento y equipamiento. También resulta relevante saber cuántas horas de capacidad están disponibles, cuántas se utilizan efectivamente y cuál es el costo de la capacidad ociosa.

Dicha información permite tomar decisiones de pricing, inversión o medir el impacto completo de las iniciativas de reducción de costos.

Información de costos para tomar mejores decisiones

El verdadero valor de un modelo ABC no está en lograr una distribución más sofisticada de los costos. Está en transformar la información transaccional en una herramienta de gestión para tomar decisiones con un alto grado de certeza sobre su resultado.

Un modelo adecuadamente diseñado permite medir con alta precisión la rentabilidad de cada prestación, paciente o prestador; comprender la incidencia de cambios de precios; medir el impacto de iniciativas de reducción de costos o inversiones, definir precios y negociar contratos,; y simular escenarios.

Esta información permite gestionar con certeza sobre los costos y el impacto de cada decisión.

La dirección puede analizar con mayor fundamento qué prestaciones desarrollar, dónde reasignar capacidad, qué procesos necesitan ser rediseñados, qué inversiones tienen sentido económico y qué convenios requieren revisión.

De medir costos a gestionar el negocio

Una gestión estratégica de costos no busca reemplazar la contabilidad. Busca complementarla con una mirada gerencial que permita explicar cómo se genera el costo y qué decisiones pueden modificarlo.

Además, un modelo basado en actividades puede contribuir a mejorar el diálogo entre las áreas administrativas y asistenciales.

El objetivo no es identificar responsables del costo, sino hacer visible cómo se utilizan los recursos y la capacidad de la organización para analizar alternativas sobre una base común.

En un contexto de presión sobre los márgenes, altos costos laborales, inversiones tecnológicas relevantes y creciente necesidad de optimizar la infraestructura, contar con esta información se vuelve cada vez más importante.

Gestionar estratégicamente los costos en salud significa pasar del costo promedio a comprender el costo del proceso real de atención.

Por Gonzalo Hasda, Líder en Costos – Consultoría