Prensa | En innovación, riesgo es llegar tarde (Revista Mercado)

Momento de Aceleración

“Una cultura de innovación se construye desde la estrategia defnida por los dueños y se sostiene
en la gestión. No alcanza con declarar que la empresa quiere innovar, la decisión debe
partir de la alta dirección, traducirse en prioridades claras y compartirse con los equipos gerenciales
para convertirla en un plan de acción concreto, con responsables, recursos, presupuesto e
indicadores”, dice Diego Erben, socio de Consultoría de Auren Argentina.

“Desde mi experiencia acompañando procesos de transformación, la innovación aparece cuando la organización habilita espacios para revisar la forma de trabajar, escuchar al cliente, detectar oportunidades de mejora y probar soluciones en escala controlada. La tolerancia al error no significa aceptar improvisación, sino aprender rápido, medir, corregir y volver a intentar. Muchas compañías
todavía tienen baja tolerancia al error, sobre todo cuando los resultados no son inmediatos.
Sin embargo, la adopción de inteligencia artificial y tecnologías digitales está acelerando un cambio cultural: cada vez más empresas incorporan lógicas de prueba, iteración y aprendizaje continuo”, señala Diego Erben, socio de Consultoría de Auren Argentina.

–¿Qué características suelen tener comunes las organizaciones que innovan exitosamente?
–Las organizaciones que innovan con éxito comparten una visión estratégica clara, alineamiento entre accionistas, dirección y gerencias, y una definición precisa del problema u oportunidad de negocio que quieren abordar. No innovan por moda, sino porque identifican un caso de uso relevante, con impacto esperado en clientes, procesos, costos, productividad o propuesta de valor. También gestionan la innovación como proyecto; arman planes de acción, asignan recursos, definen responsables, miden avances y sostienen la iniciativa. Otro factor clave es el liderazgo. Es necesario contar con perfiles capaces de conectar estrategia, tecnología, procesos y personas. La innovación no depende solo de incorporar herramientas, sino de rediseñar formas de trabajo, gestionar el cambio y lograr una adopción real.

–¿Hay sectores de la economía argentina que estén innovando mejor que otros?
–En la Argentina hay sectores que avanzan ás rápido porque están más presionados por cambios en su core de negocio. Esto ocurre cuando aparece competencia disruptiva, cambian los hábitos de consumo o la tecnología modifica las reglas de juego. En esos casos, la innovación deja de ser una opción y se vuelve
una condición de supervivencia. Un ejemplo claro es el sistema financiero, que aceleró su transformación impulsado por bancos digitales, Fintech, nuevos medios de pago y clientes que demandan experiencias más simples, ágiles y personalizadas. Algo similar empieza a verse en servicios, salud, agroindustria y economía del conocimiento, en los que la digitalización, la automatización y el uso de datos generan oportunidades de eficiencia y diferenciación.

Las diferencias no dependen únicamente del sector, sino del nivel de madurez de cada organización. Innovan mejor aquellas empresas que combinan urgencia competitiva con visión estratégica, inversión, liderazgo y capacidad de ejecución. Derribar la lógica de compra tangible

–¿Los principales limitantes para el proceso innovador son más externos o internos?
–Si bien el contexto argentino presenta restricciones externas (incertidumbre, acceso al financiamiento, presión impositiva o volatilidad macroeconómica), considero que los principales limitantes suelen ser internos.
Muchas veces la barrera está en la falta de visión de alto nivel, el desconocimiento sobre cómo iniciar un proceso de innovación o la dificultad para invertir en resultados que pueden ser progresivos, intangibles o no lineales.
En muchas empresas todavía predomina una lógica de compra tangible; se valora más aquello que puede verse, instalarse o amortizarse rápido, y cuesta más invertir en capacidades, datos, procesos, modelos de
gestión o aprendizaje organizacional. Pero la innovación requiere ampliar esa mirada.
Se trata del valor que se genera durante el proceso, al mejorar la forma de decidir, operar y adaptarse. El desafío es pasar de entender la innovación como un gasto riesgoso a gestionarla como una inversión estratégica, con criterios de priorización, gobierno, medición y aprendizaje. Cuando la alta dirección asume ese rol y lo sostiene, la organización queda preparada para transformar oportunidades en resultados.