¿Pueden las grandes empresas turísticas competir como las StartUps?

03/07/2017

Estamos sin duda en un gran momento del sector turístico en España. Los resultados de los últimos ejercicios dan cuenta de ello en cualquiera de los indicadores de referencia utilizados en la industria: ocupación media, índice de desestacionalización, gasto medio por turista, ADR, RevPAR, EBITDA, número e importe de las operaciones de fusión y adquisición y un largo etcétera. Por otro lado, también están cobrando protagonismo definitivamente numerosos proyectos de emprendimiento alrededor del turismo. Cada vez son más habituales las noticias sobre StartUps turísticas españolas que logran rondas de financiación espectaculares a nivel nacional e internacional y es también frecuente ver a emprendedores compartiendo foros con directivos de grandes operadores del sector.

Preguntas que surgen de manera espontánea en este contexto son: ¿Qué hace de las StartUps proyectos tan atractivos? ¿Por qué las grandes empresas consolidadas en el sector no saben o no pueden competir con ellas? Al fin y al cabo, tienen a su alcance casi todo lo que una StartUp no aspira ni a soñar en sus comienzos: músculo financiero, equipos profesionales expertos, conocimiento del cliente, relaciones consolidadas con los canales de distribución y un sinfín de ventajas más.

La respuesta habitual suele argumentarse entorno a algo tan intangible como la cultura de la organización. Es cierto que innovar en una gran corporación no es tarea sencilla por muchas razones, entre otras la resistencia al cambio, la burocracia interna o la aversión al riesgo de las personas en un entorno corporativo y, especialmente, de la Dirección. Por el contrario, una StartUp, que por definición no tiene aún un modelo de negocio afianzado, no tiene nada que perder arriesgando. Es más, el riesgo está en su ADN porque necesita provocar cambios que cuestionen el statu quo y generen una ventaja competitiva que le permita sobrevivir.

Un aspecto conectado con lo anterior y al que no suele prestarse demasiada atención en el análisis del emprendimiento es la relación que tienen las empresas, tanto consolidadas como nuevos entrantes, con los reguladores. Hasta ahora, el cumplimento de la normativa generaba una barrera de entrada más o menos alta en función de cada industria. En algunos sectores como el energético o el financiero la regulación ha supuesto una barrera casi infranqueable que ha dado lugar a oligopolios. En el caso del Turismo la exigencia legal es muy considerable. Así, por ejemplo, según datos de Exceltur, un hotel en España está obligado a cumplir más de 300 normas de carácter industrial, ambiental, sanitario, urbanístico, laboral, fiscal, etc. de ámbito europeo, nacional, autonómico y local.

Un efecto de esta situación hasta ahora ha sido restringir mucho el acceso al mercado de nuevos entrantes, incapaces de cumplir con una regulación tan profusa y con los estándares de los canales de distribución derivados de ella. Sin embargo, ahora nos hallamos inmersos en un momento de cambio profundo inducido por la denominada disrupción digital. El ejemplo arquetípico es AirBnB, que no tiene una sola cama en propiedad y, hasta ahora, no tiene que cumplir con casi ninguna de las 300 normas que aplican al hotel. Es un ejemplo claro de StartUp digital que no compite por eficiencia operativa, sino que ha transformado de manera radical el modelo de negocio tradicional y está rentabilizándolo de manera excepcional. El resultado se comprueba trimestre a trimestre en los resultados de la compañía de San Francisco.

¿Qué puede hacer ante esto una gran empresa? Una reacción típica es litigar. En el caso concreto de AirBnB ese es el camino que han iniciado algunos operadores de la industria turística y muchas Administraciones locales. Pero, más allá de la vía jurídica, las empresas asentadas pueden y deberían plantearse competir con las StartUps digitales en su propio terreno: innovando.  Para ello hay varias vías, todas en plena efervescencia en entornos maduros, como Silicon Valley y que parecen estar llegando a nuestro país:

  • Crear, dotar y apoyar desde la Dirección unidades internas de innovación en la propia empresa que generen nuevas propuestas de valor, nuevos modelos de negocio y nuevos productos y servicios antes de que lo hagan otros
  • Invertir en fases iniciales de StartUps prometedoras en su sector y aprovechar el know-how que generan
  • Adquirir StartUps ya maduras que están en fase de escalar su modelo e incorporarlo a la oferta corporativa
  • Colaborar con emprendedores de su entorno próximo que puedan influir en su negocio nuclear
  • Colaborar con otras empresas, del sector y de otros sectores, en los llamados ecosistemas digitales que les permitan ofrecer plataformas de servicios en lugar de sólo productos

Poner en marcha estas líneas de actuación no es desde luego nada fácil y generalmente requiere de asistencia técnica experta en:

  • Facilitar y gestionar el cambio cultural en la organización
  • Capacitar a las personas de la empresa en habilidades que hasta entonces no requerían
  • Gestionar de manera sistematizada y medible la innovación
  • Ayudar a la empresa en tares de prospectiva tecnológica y de mercado y en alcanzar acuerdos de partenariado para la innovación

Antonio Viader Farré, Consultoría de Negocio, Innovación y Turismo

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