Los modelos de negocio y la economía

El modelo de negocio de una empresa es la historia de cómo una compañía hace para ganar dinero, es la historia de cómo la empresa obtiene sus beneficios y hablar de beneficios es hablar de ingresos y de gastos.

El modelo nos dice por un lado como se consiguen los ingresos a través de la propuesta que plantea para estimular la demanda al satisfacer las necesidades de un nicho determinado del mercado. Por otro lado, para que existan los ingresos debemos incurrir en gastos y estos están lógicamente vinculados a la forma en que se organiza la actividad y de las inversiones (vía amortizaciones) necesarias para soportar las operaciones.  También muchos de estos elementos son consecuencia del modelo de negocio adoptado.

En la medida de que la empresa disponga de modelos de negocio generadores de valor, los beneficios serán mayores y más sostenibles en el tiempo. Así es como esas empresas que atesoran palancas de valor importantes son capaces de generar riqueza global a diferencia de otras cuyas palancas de valor son débiles o inexistentes.

Estas últimas son en si mismo un “commodity”, es decir su capacidad de competir en el mercado se sustenta en elementos de baja diferenciación y por tanto su acción de mercado se centra casi exclusivamente en la competencia vía precio.

Siempre he estado convencido que los empresarios basan sus decisiones en el comportamiento racional y por tanto no me parece lógico que un emprendedor determine reducir sus niveles de mano de obra o de inversiones en equipos sin un motivo coherente.  

Cuando lo hacen suele ser por que la empresa no dispone de las palancas de valor necesarias y por tanto debe competir vía costes, circunstancia que transmite una importante inseguridad en el futuro. En consecuencia, se retrae la creación de empleo y la inversión.

Todo lo contrario, sucede en aquellas de empresas donde modelos de negocio de éxito y generadores de valor propician el crecimiento tanto de inversión como del empleo. Si el entorno económico a su vez transmite la estabilidad y confianza mínima necesaria, tenemos los condimentos esenciales para el crecimiento y la mejora de las condiciones de la población.

Una sociedad, una nación, debe orientar sus esfuerzos en dotar de las “materias primas” necesarias para posibilitar abandonar los modelos “comodity” a favor de los modelos generadores de valor. Ello sin duda se traducirá en estabilidad y bienestar para la mayoría y estoy convencido que no hay cosa más ilusionante para los líderes de un país que conseguir bienestar para sus ciudadanos.

Hablar de este tipo de negocios en nuestro país no es ciencia – ficción, disponemos de varios ejemplos de empresas cuyos modelos se estudian en escuelas de negocios por disruptivos, exitosos y generadores de riqueza. El problema es que son los menos y que por desgracia y en especial dentro del tejido PYME (por otro lado, el más relevante de nuestra economía) el modelo del commnodity ha venido siendo el más habitual.

Aunque en los últimos años de profunda crisis, las empresas han tenido que reinventarse, mejorando su posicionamiento e incrementando su internacionalización. Muy posiblemente, aunque los inferiores niveles de riqueza media, las tasas de paro estructural tengan numerosas explicaciones, creo que a nadie se le escapa que tener un tejido empresarial con reducida capacidad competitiva en términos estratégicos por baja diferenciación no ayuda a solucionar la cuestión, sino que es en si mismo es una parte importante del problema.

El que los modelos de negocio más generadores de valor se encuentren mayoritariamente en los países avanzados no es una casualidad, es una realidad que se retroalimenta: Negocios más generadores de valor fomenta sociedades cuyas empresas pueden soportar mejores condiciones laborales, donde la renta media crece, que a su se convierte en un estímulo del consumo y en general la actividad económica que devuelve renta a las empresas, capaces de generar más y mejor empleo.

Pero no solo los modelos de negocio deben ser generadores de valor, lo deben hacer de forma sostenible con nuestro medioambiente y respetuosos con la sociedad.

Esto en la actualidad no es solo una declaración de intenciones, es ya una exigencia del consumidor final, muy preocupado y cada vez más concienciado con todos los aspectos de su entorno, convirtiéndose esta cuestión ambiental/social en un elemento más de la satisfacción que el cliente quiere obtener de su compra.

Todo esto lo sabemos bien en el mundo del Corporate y en concreto de las valoraciones de empresas. Por encima de cualquier otra consideración financiera la capacidad de una empresa de mostrar palancas de valor sostenibles en el tiempo propulsa su valoración y la hace crecer con el paso del tiempo.

Por ello que cuando tengo la oportunidad de reflexionar con ciertos responsables empresariales en mi actividad del día a día, orientamos esa reflexión a las cuestiones más estratégicas de su negocio, buscando esas palancas que apuntalan el modelo que ha de generar valor económico para los accionistas y retorno para la sociedad en su conjunto.

Creo que ahí es de donde todos deberíamos estar colaborando desde nuestras distintas responsabilidades….

Fernando Álvarez Blanco, Socio Auren Corporate

¿Qué debe saber antes de negociar con un inversor de capital riesgo?

En artículos anteriores del Blog de Corporate ya hemos tratado sobre el tipo de empresas en las que invierten los Fondos de Capital Riesgo y de la utilidad y las ventajas de contar con ellos en el capital de las compañías. En esta entrega, nos centraremos en descubrir qué cuestiones y aspectos entran a formar parte de las negociaciones y operaciones con este tipo de inversores, para las que se debe estar preparado y tener respuesta.

Las inversiones de capital riesgo constituyen un modelo de transacción en la que, posiblemente, usted tenga que realizar alguna concesión cuando acuda a la mesa de negociación. No obstante, y dado que el objetivo de un Fondo de Capital Riesgo es “crear valor”, deberá preguntarse ¿qué valor tiene mi empresa antes de que entre el inversor que aporta los nuevos fondos? y ¿qué tipo de contraprestación recibiré a cambio de su inversión? A continuación, se relacionan algunos de los aspectos más relevantes que acompañan a estas transacciones.

Valoración de la Compañía

A pesar de que el valor contable de su empresa pueda ser pequeño, el valor de mercado de esta podría ser mayor dependiendo de los resultados, el potencial de ventas y la posición en el sector en el que desarrolla su actividad, los contratos recurrentes, el fondo de comercio, la existencia de patentes, la tecnología, y otros múltiples factores. Siempre resultará más fácil defender el valor asignado a la empresa si cuenta con unas proyecciones soportadas o validadas por un asesor financiero que las haya revisado. Esta fase es muy relevante y una de las más duras de la negociación, ya que será la que determine el valor de las acciones/participaciones en las que vaya a invertir el Fondo de Capital Riesgo y el potencial de su retorno, así como su exposición posterior al valor futuro de la Compañía.

Estructura de los Fondos Propios

Por la inversión que realizan, los Fondos de Capital Riesgo tratarán siempre de minimizar los riesgos asociados a ella. En este sentido, los instrumentos de inversión que más comúnmente solemos encontrar en este tipo de Operaciones son: en el supuesto de sociedades anónimas, (i) acciones ordinarias, (ii) warrants, y (iii) derechos de suscripción preferente o warrants, y (iv) préstamos participativos, entre otros.

Para compartir el mismo nivel de riesgo y retorno, en la medida de lo posible, sería recomendable que la mayor parte de la inversión se realice en acciones ordinarias. Adicionalmente a esta opción existe como instrumento híbrido las obligaciones convertibles en acciones. 

Los warrants, otorgan a su titular el derecho a comprar o vender un activo subyacente (en este caso las acciones de la Compañía). En tiempos de bonanza de la compañía, el ejercicio de estos warrants limitará el valor que a usted le corresponda por su participación en un evento de salida conjunta, como consecuencia de la dilución a la que dará lugar el ejercicio de dichos warrants.

En el caso de los préstamos participativos, en momentos de dificultades financieras, estos tienen una prelación para su devolución frente a las acciones mientras que, si las cosas van bien, su tipo de interés variable, condicionado a la obtención de participar de los beneficios determinados resultados por parte de la compañía, minorará sus beneficios. Por otra parte, este instrumento tiene la ventaja de que no diluye el capital de la compañía.

Estructura Financiera de la Transacción

Es habitual que los inversores de Capital Riesgo quieran financiar parte de la transacción con deuda financiera. De esta manera, estos querrán acordar con usted cuál es el nivel de endeudamiento/apalancamiento óptimo para poder maximizar los retornos obtenidos por ambos en la transacción. En este sentido, usted deberá sentirse confortable y estar alineado con el perfil de riesgo financiero del Fondo.

Cláusula antidilución

Si la compañía empezara a ir mal y se precisara de nuevos fondos, es posible que no tenga más opción que llevar a cabo una emisión de acciones ordinarias más baratas que las emitidas en el pasado. Aunque hay múltiples alternativas, una opción para mitigar la dilución, por ejemplo, consistiría en negociar que se apliquen precios medios ponderados por acción de todos los títulos en circulación después de la emisión de las acciones más baratas.

Acuerdo entre accionistas (SHA)

El acuerdo entre accionistas es un elemento esencial para la convivencia posterior con los Fondos de Capital Riesgo. En este sentido es fundamental que exista un equilibrio en la representación de cada una de las partes y, en el caso de que los fundadores se queden con participaciones minoritarias, es relevante establecer cuáles serán las situaciones y decisiones que requerirán de mayorías reforzadas para su aprobación (por ejemplo, ampliaciones de capital, aprobación de presupuestos, inversiones estratégicas, fusiones con otras compañías, acceso a la información, liquidación de activos, así como intentar articular un mecanismo para la eventual salida de su participación minoritaria.

Limitación en las Responsabilidades y Garantías

Si usted vende el 100% de una compañía a un Fondo de Capital Riesgo o se queda con una participación tras la entrada de este, los requerimientos que le realizarán en cuanto a responsabilidades y garantías serán diferentes. En cualquier caso, siempre existen alternativas para acotar el límite de responsabilidades que usted está dispuesto a asumir tras la eventual transacción. Trate de minimizar siempre esta cuestión y más en el caso en el que usted se quede participando en el Capital de la compañía. Asimismo, también es conveniente negociar un cierto importe de franquicia de manera que para contingencias menores, no relevantes, se eviten reclamaciones posteriores al cierre de la transacción. 

Contrato de trabajo

Cuando un Fondo de Capital Riesgo entra en el capital de una compañía, idealmente querrá que los fundadores o gestores se queden vinculados a ella y participen de la gestión. Por ello es importante que se negocien adecuadamente las condiciones salariales y laborales, bonus, cláusulas de salida (bad leaver / good leaver), cláusula de non compete, non solicitation, etc…

Otros

Otros aspectos con los que habitualmente se encontrará a la hora de evaluar la entrada de un inversor de Capital Riesgo en su Compañía son los siguientes:

    1. Participación de aquél en la gestión financiera o en aquellas áreas donde el Capital Riesgo piense que la compañía debe mejorar. En todo caso, para aquellas decisiones importantes para el control y gestión de la compañía, siempre se cuenta con margen de negociación, aun cuando los fundadores/dueños gestores se queden en una posición minoritaria en el capital.
    2. Cambio de control o venta de las participaciones del Fondo a un tercero que eventualmente pueda ser perjudicial para usted como accionista minoritario. Aquí será muy común que también le soliciten la incorporación de cláusulas de Tag Along (acompañamiento) y Drag Along (arrastre).
    3. Definición del Governance de la compañía que deberá estar adecuadamente recogido en el SHA.

    Amaya Aragón Valor, Socia Auren Corporate

    La temida etapa de due diligence

    Como ya comentamos en posts anteriores, un proceso corporativo consta de varias etapas. Hoy intentaremos profundizar en la etapa de due diligence. Con la aceptación de la LOI (firma de una oferta no vinculante o carta de intenciones) da comienzo una fase determinante para el devenir de la operación: el temido (por parte de los vendedores) proceso de due diligence. Será en esa carta de intenciones donde previamente se habrá acordado el alcance, contenido y duración de la due diligence.

    El objetivo de la due diligence es realizar una revisión financiera, legal, fiscal, laboral y medioambiental de la empresa a adquirir, para verificar la información proporcionada y poder evaluar los posibles riesgos o contingencias. Dependiendo del tipo de compañía y alcance de la due, también se pueden realizar revisiones técnicas y operacionales. Será el comprador el encargado de llevarla a cabo a través de sus asesores especializados.

    Entran en juego asesores de todo tipo, desde los auditores encargados de la verificación financiera hasta abogados encargados de la parte legal y fiscal, técnicos inmobiliarios para la revisión técnica, expertos en temas medioambientales…etc.

    Se trata de profundizar en la información que hasta el momento se conoce de la compañía a adquirir. El comprador debe confiar en asesores experimentados en este tipo de procesos, que evalúen de forma independiente la compañía, revisando la existencia de posibles pasivos ocultos o contingencias de todo tipo.

    La due diligence deberá realizarse de la forma más beneficiosa para las dos partes, intentando que ocasione el menor trastorno posible en la actividad diaria de la compañía. La revisión se lleva a cabo en un dataroom virtual, donde los asesores autorizados pueden tener acceso a toda la información que previamente se haya solicitado a la compañía (checklist).

    El pistoletazo de salida del proceso se lleva a cabo con una reunión entre todas las partes, denominada Kick off meeting o reunión de lanzamiento, donde los asesores se conocen y la compañía hace una pequeña presentación de su actividad, historia o trasmite aquella información que se considere relevante conocer antes del inicio de la due diligence. Esta reunión suele hacerse en las oficinas del asesor de la operación, si bien, en ocasiones se realiza en la propia empresa.

    Un aspecto a tener en cuenta a lo largo de todo el proceso es mantener la confidencialidad del mismo, a estas alturas la rumorología muchas veces fluye por los pasillos y es complicado mantener en secreto la operación. Es el momento de que ciertas personas de confianza para los propietarios conozcan, si no lo conocen aún, la existencia del proceso, sobre todo porque van a tener que preparar toda la documentación solicitada en el checklist.

    La due diligence concluirá con la redacción de un informe por parte de los asesores que recogerá todos los aspectos revisados y conclusiones alcanzadas. No se trata meramente de una simple enumeración de contingencias detectadas, sino que deberá aportar aquellas recomendaciones y opiniones que el asesor considere oportunos relativos a la conveniencia o no de acometer la inversión (ventajas/inconvenientes, riesgos, rentabilidad, recuperación de la inversión, etc.) incluyendo las conclusiones derivadas de la revisión realizada en las diferentes áreas.

    En definitiva, el proceso de due diligence implica el análisis y cuantificación de un amplio abanico de riesgos existentes que afectan a la empresa objeto de la operación. Es habitual que aparezcan contingencias ocultas o desconocidas por el comprador hasta ese momento y que pueden tener impacto sobre el precio de la operación o incluso, y dependiendo de su cuantía y/o naturaleza, puedan derivar en una recomendación por parte del asesor de no llevar a cabo la operación.

    La detección de cualquier contingencia presente o futura deberá trasladarse a la parte vendedora y ser cubierta con garantías suficientes para que la transacción concluya con éxito. Las negociaciones entre el comprador y el vendedor suelen ser bastante arduas y complicadas, por lo que la importancia de contar con un asesor experto en estos procesos es sumamente útil, ya que será el asesor quien canalice el flujo de información entre el comprador y el vendedor y quien lleve a cabo las negociaciones. Un buen asesor aportará soluciones para todos y cada uno de los aspectos que salgan a la luz y evitará posibles desavenencias personales derivadas de todo el proceso de negociación.

    El resultado de las negociaciones y del acuerdo entre las partes será el contrato de compraventa donde se formalizarán todos los acuerdos y conclusiones derivados del proceso de due diligence y de la fase de negociación posterior.

    Inma Baixauli, Directora Auren Corporate

    Inma Vidal, Analista Auren Corporate

    La empresa española ante la amenaza de cambio de ciclo económico

    El cuadro macro

    Durante los últimos meses, cada vez son más las voces, y las publicaciones, que nos advierten del riesgo de cambio de ciclo en la economía española. Nuestro país viene de cuatro años de un crecimiento más que razonablemente sostenido y muy superior al de los estados de nuestro entorno europeo. La economía española ha vivido un período “dulce” soportado en dos pilares esenciales: el peso de la exportación y la consolidación de la demanda interna. El comportamiento del PIB en 2018, aún cuando durante ese año ya se hablaba de “cambio de ciclo”, fue mejor de lo esperado (+2,6%) e invita a pensar que el objetivo de crecer en torno, o muy ligeramente por encima del 2% en 2019, puede ser verosímil. Países como Alemania o Francia crecieron un 1.5% en el pasado año y su expectativa de crecimiento para el actual es de +0.8% (Alemania) y +1.4% (Francia). El Reino Unido lo hizo en 2018 en 1.4% y se espera pueda crecer un 1.2% en 2019, ello a pesar del “Brexit”. Peor es el caso de Italia, que no superó el 1% (0.9) en el último año y podría no crecer en el actual, con una previsión del 0.1%.

    La ralentización de las economías de los países citados ha de ser obligado motivo de reflexión para España. Como ya se ha dicho, la sostenibilidad de nuestro PIB se está soportando sobre el peso de nuestra exportación, sin olvidarnos de la industria del turismo, y el destino prioritario de una y otra son esos países, con Alemania a la cabeza. En 2017 las exportaciones de bienes y servicios crecieron un 5,2% anual, sin embargo, en 2018 solo avanzaron un 2,3%. A su vez, las importaciones, también experimentaron una ralentización: sumaron un 3,5% anual frente al 5,6% anotado en 2017.

    Parece, y apostemos por ello, que el objetivo de crecimiento en 2019 es alcanzable pero no desdeñemos las señales de alarma que nos anticipan la agudización de una desaceleración que hoy ya es una realidad.

    Sectores más expuestos al cambio de ciclo

    Los mayores riesgos se concentran en la exportación, y consecuencia de ello, en el sector de la industria en general y la automovilística en particular, muy presionada por las políticas de transición relacionadas con el cambio climático en el planeta.

    La industria manufacturera está siendo especialmente sensible a los vaivenes de las políticas proteccionistas. La guerra de los aranceles tiene un impacto muy relevante en el desarrollo industrial de las economías occidentales más consolidadas. En España, entre los sectores más afectados destacan el acero y el aluminio, la aceituna y los automóviles.

    Los servicios en España aguantan. El turismo sufre una cierta contracción derivada de la recuperación de mercados competidores, fundamentalmente Turquía y Egipto, destinos muy ligados a la demanda de países que nos han “prestado” alrededor de 11/12MM de visitantes en los últimos años. No obstante ello, esa caída de turistas puede ser compensada, al menos en parte, con el crecimiento del gasto medio por persona, que en el último año ha superado la histórica barrera de los 1.000€.

    De acuerdo con estadísticas oficiales, la distribución de las empresas españolas según los grandes sectores de producción (excluida la agricultura y la pesca) responde a la siguiente clasificación: el 6,06% son empresas cuya actividad principal se desarrolla en el sector de la industria, el 12,29% lo hace en el de la construcción, el 22,96% en el del comercio y el 58,69% ejerce su actividad dentro del sector “resto de servicios”.

    La construcción ha recuperado la iniciativa perdida durante la pasada crisis. En 2019, el crecimiento del sector, ligado al de la economía nacional, tiene en la edificación residencial uno de los motores del crecimiento. Los grandes fondos de inversión internacionales han asumido un protagonismo inusual. Su entrada en la actividad de promoción de obra nueva residencial en las grandes ciudades y en la costa Mediterránea, está siendo uno de los estímulos principales del crecimiento de las empresas del sector.

    Sin embargo, el comercio, amenazado por los nuevos hábitos de compra vinculados a las nuevas tecnologías si está siendo más vulnerable. De igual forma, la prevención del consumidor ante la amenaza de una nueva crisis económica está produciendo una contracción del gasto familiar, cuyo primer afectado es el comercio en general y el minorista en particular.

    La realidad de la empresa española

    España es un país de pequeña y mediana empresa, de origen familiar. Empresas que han desarrollado su actividad desde el tesón y la perseverancia. Reinvirtiendo recurrentemente los beneficios generados tratando de consolidar su posición en el mercado. Empresas que a lo largo de su existencia han logrado -las que lo han conseguido- superar crisis de todo tipo: nacionales; sectoriales; de mercado; financieras; industriales, etc. Situaciones que, en ocasiones, han servido para fortalecerlas sin perder su identidad. Sin dejar de ser empresa familiar. En ese contexto, la apuesta por el proyecto propio ha sido extraordinariamente compleja, no exenta de dificultades que han podido llegar a cuestionar su continuidad, después de haber superado décadas de sobresaltos.

    En el momento actual, el empresario convencional español puede encontrarse en la encrucijada de plantearse el futuro de su empresa. Se pregunta si la continuidad de la aventura empresarial está asegurada. Si cuenta con relevo generacional que recoja el testigo de la sucesión. Si esa sucesión está preparada para afrontar los retos de la empresa del siglo XXI, de las nuevas tecnologías, de una cierta involución hacia fronteras proteccionistas que estrechan los mercados. Preparada, también, para entornos competitivos más agresivos en los que el tamaño si importa.

    Alternativas de futuro

    Así las cosas, en el momento actual, ante el riesgo cierto de poder encontrarnos en la antesala de una más grave desaceleración de la economía y, consecuencia de ello, de la actividad empresarial, el empresario en general se plantea que alternativas de futuro tiene y como debe posicionarse ante ese incierto desarrollo de los acontecimientos. Puede prevenir y adoptar medidas de prudencia ante políticas de inversión; ante estrategias de apertura de nuevos mercados y/o productos; en materia de reforzamiento de sus estructuras de financiación y endeudamiento, etc.

    Pero puede también plantearse si es el momento para dejar que nuevos actores le releven en el “puente de mando” de la empresa. Que aporten savia nueva, que revitalicen la organización, que redefinan las directrices de la compañía para afrontar momentos necesitados de estrategias distintas de las que la empresa ha podido desarrollar hasta la fecha.

    No siempre se tiene la inteligencia de analizar el momento desde la serena meditación. Se suele caer en la autocomplacencia y la falta de autocrítica. Sin embargo, el futuro de la empresa, y de los trabajadores de esta, puede depender de una oportuna reflexión sobre la realidad de la compañía, el camino recorrido y, muy fundamentalmente, sobre las necesidades de todo tipo de la empresa de hoy: estructurales; financieras; de liderazgo interno y externo; de posicionamiento en el mercado en el que opera, etc. El empresario tradicional ha de responderse con sinceridad. Ha de ser consciente de que el esfuerzo de años puede ser baldío si la organización que dirige no sabe adaptarse a los nuevos escenarios en los que la misma compite. Tiene que convencerse de si en ese escenario distinto es él el llamado a seguir conduciendo la empresa. Si tiene, o no, relevo para ello, si su estructura de dirección está preparada para el cambio del que no es fácil escapar, si, por qué no, ha de valorar la oportunidad de ceder el testigo a terceros ajenos a la empresa que, apoyados en el equipo directivo, no sólo afronten los cambios que la misma necesita si no que, además, le permitan recoger los frutos de su iniciativa y andadura empresarial.

     José María Pinedo y de Noriega, Socio Director Auren Corporate

    Retomando los aspectos financieros en las decisiones empresariales de gestión

    Cuando hablamos de “estructura financiera”, nos referimos a la composición de la financiación de la empresa en términos de orígenes de los recursos financieros necesarios para soportar la actividad económica.

    Nos estamos refiriendo a los “aportadores de fondos”, aquellos que arriesgan sus excedentes financieros (ahorros) en una actividad empresarial.

    Dicho así, a cualquiera de nosotros nos resulta muy fácil identificar a estos aportantes como accionistas y entidades financieras. No incluimos habitualmente en tal casuística a los proveedores comerciales, ya que en términos estrictos los fondos que aportan no lo hacen con una componente estrictamente financiera, al no esperar una remuneración de sus capitales por medio de una tasa de retorno (rendimiento financiero) en el fondo subsiste un claro componente comercial.

    Accionistas y entidades financieras requieren para compensar el riesgo que supone la entrega de sus fondos y por lo tanto la renuncia al consumo inmediato, de una tasa financiera. Es a la ponderación de las tasas financieras de cada uno de ellos lo que conocemos como COSTE DE CAPITAL.

    Tradicionalmente se nos ha trasladado la idea de que este coste debe minimizarse e intuitivamente esto parece una evidencia, pero tan solo lo parece.

    El coste de una entidad financiera puede reducirse por la vía del descenso de los tipos de interés y/o por la del diferencial. La primera tiene que ver con cuestiones del marco macroeconómico que la empresa no controla, la segunda con la percepción del riesgo financiero por parte de las entidades, es decir, está en consonancia con el “Rating” de la firma.

    En un contexto de bajos tipos de interés y en la medida de que el grado de capitalización y generación de cash flow libre de la empresa mejore, lo habitual es que el rating mejore, llevando a la empresa hacia diferenciales más amables.

    El coste de los accionistas a su vez puede reducirse por la vía de la mejora de los mercados financieros en general (Los tipos libres de riesgo y los diferenciales sobre las inversiones de riesgo) y de la precepción del riesgo empresarial por parte del mismo accionista. Esto presionaría a la baja las demandas de los propietarios sobre el flujo de dividendos y de sus expectativas de crecimiento de valor de la acción.

    El problema, viene determinado por el hecho de que tarde o temprano, en una reducción progresiva de las tasas demandadas por los accionistas, el mercado financiero ofrecerá mejores alternativas para similares niveles de riesgo. De esta forma el accionista tiene una gran motivación hacia la desinversión.

    Pero, volvamos a los principios básicos: Hemos dicho que el coste de capital es una NECESIDAD, derivada de los fondos que financian la actividad económica.

    Nuestras inversiones deben generar un RETORNO que sea capaz de remunerar el coste de capital y dejar un excedente que propicie la generación de riqueza en la compañía. Esta es la regla básica de la generación de valor de una empresa: situar el rendimiento de las inversiones por encima del coste de capital y una vez activado este interruptor, hacer crecer la cifra de negocio (Eficiencia + Crecimiento = Valor)

    Por lo tanto, deberíamos poner más énfasis en que los rendimientos se sitúen por encima del coste de capital y en especial el coste de nuestros accionistas, más que en la reducción per se del coste de capital ya que a medio plazo esta política, digamos restrictiva, no nos lleva hacia el crecimiento del valor y por tanto no creo que favorezca los intereses de nuestros accionistas.

    Es aquí donde el control de gestión en su aspecto más financiero cobra especial valor. Las empresas deben ser muy activas en sus modelos de control de gestión, iluminando cualquier decisión de gestión desde una perspectiva financiera, midiendo los impactos en términos de rendimiento y su relación con el coste de capital.

    A menudo asistimos a clientes interesados en mejorar sus herramientas de gestión y nos encontramos que se focalizan demasiadas orientaciones comerciales, olvidando estos aspectos financieros que son fundamentales para conseguir el equilibrio entre la evolución y crecimiento den la compañía y los intereses de los financiadores fundamentales, a los que nunca debemos olvidar y menos en nuestro día a día.

    Fernando Álvarez Blanco, Socio Auren Corporate

    De directivo a empresario: MBO

    ¿Es usted directivo de una empresa en la que su propietario no tiene sucesión?

    ¿Se siente tan identificado con su compañía que casi la considera como propia?

    ¿Piensa que si usted tomara las riendas de la empresa para las que trabaja podría alcanzar un mayor desarrollo?

    ¿Tiene usted vocación de empresario, pero no cuenta con los recursos suficientes para adquirir la empresa en la que trabaja?

    Si ha contestado afirmativamente a alguna de las preguntas anteriores, entonces usted reúne todos los requisitos para pasar a ser empresario. En este caso nos encontramos ante la operación con más atractivo para las entidades de Capital Riesgo; un MBO.

    Por partes; una operación de MBO (Management Buy-Out) es la adquisición por parte de un equipo directivo de la empresa para la que trabajan, con ayuda de un Fondo de Capital Riesgo. La principal ventaja que ofrecen los “buy-out” al equipo directivo es la oportunidad de adquirir una parte significativa de la compañía que le permita generar una plusvalía en el futuro como recompensa a su esfuerzo realizado. A los inversores, por otra parte, les da la oportunidad de invertir en un proyecto viable con un equipo directivo motivado y completamente comprometido.

    Cuando una entidad de capital riesgo decide invertir en un determinado negocio hay tres aspectos clave sobre los que va a centrar su decisión:

      1. El negocio y su rentabilidad, presente y sobre todo futura, hay que cuidar la entrada y pensar en la salida. Las entidades de capital riesgo van a apostar por el proyecto siempre y cuando tengan claro cómo entran, pero sobre todo como van a salir pasados unos años. Recordemos que al fin y al cabo se trata de socios temporales y que salvo contadas ocasiones van a permanecer en la compañía por un periodo de tiempo determinado, que no suele superar los siete años.
      2. El equipo directivo. Es un aspecto clave, ya que pocas entidades de capital riesgo van a tomar parte en la gestión diaria de la compañía y van a depositar su confianza en unos gestores que serán los encargados de llevar a cabo el día a día de la compañía y velar por el cumplimiento del plan de negocios que se presente. Es por eso que, la figura de los MBO sea tan atractiva para los fondos de capital riesgo, los directivos se muestran plenamente comprometidos con la empresa y son parte de ella, quieren dar el salto de empleados a empleadores.
      3. Otro de los aspectos clave a destacar sería la elaboración del Plan de Negocio, en el que deben de figurar, entre otros, los objetivos del equipo directivo, los perfiles de los directivos, una descripción detallada del negocio y la estrategia de futuro diseñada, incluyendo datos financieros y proyecciones a 3-5 años. Además de determinar la cantidad de dinero que el equipo directivo estaría dispuesto a invertir, para ellos existen diferentes alternativas que el asesor financiero de la operación le podrá presentar. La mayoría de las ocasiones el dinero proviene del propio fondo y además es valorado mas que el dinero del propio fondo a través del conocido “envy rate”. No siempre se requiere que el equipo aporte capital pero si que exista un compromiso fuerte.

      La complejidad de las operaciones de MBO hace que sea necesario contar con un asesor que le acompañe a lo largo de toda la operación y que sea el encargado de llevar a cabo las diferentes negociaciones entre todas las partes implicadas. En este tipo de operaciones no hay que olvidar que son tres las partes implicadas en la negociación: el equipo directivo, el actual propietario y los inversores o fondo de capital riesgo.

      No es muy habitual este tipo de operaciones en España pero si que pensamos que para aquellos equipos con inquietudes para dar el salto a ser empleadores y que piensen que la propiedad esta mas enfocada en el cobro de dividendos que en la reinversión y crecimiento futuro, las operaciones de MBO son una buena opción.

      Algunos ejemplos de operaciones de MBO son entre otras la que protagonizaron Ooyala y Telstra anunciando la compra por parte del equipo directivo de Ooyala (octubre 2018), o la de un grupo de directivos de Sidenor encabezados por el consejero delegado, comprando la compañía dedicada a la producción de aceros especiales, hasta ahora propiedad de la multinacional brasileña Gerd (2016), también cabe citar la operación de un grupo de ejecutivos de Wafa Spain, al comprar a la matriz alemana la compañía de inyección de plástico para la industria del automóvil (2015).

      Debemos ver al Capital Riesgo como una buena “pareja” aunque, el objetivo que les persigue no es altruista precisamente, lo que buscan es “ganar dinero” con su inversión y por ello solo invertirán en aquellos proyectos que les garanticen esa posibilidad. Es importante que el proyecto “les guste”, “les atraiga” pero sin olvidar que el Capital Riesgo es precisamente el capital menos arriesgado de todos y cada vez la experiencia nos dice que es así. Es por ello, que consideramos al Capital Riesgo como una pareja de conveniencia con la que nos casamos el día que firmamos en notaria su entrada y con la negociamos fecha de nuestro separación pasado unos años.

      Inma Baixauli, Auren Corporate