La función de recursos humanos impacta en la organización, a través de diferentes “palancas».
Como primera palanca podríamos considerar la Arquitectura organizativa que con la definición de los puestos, procesos de trabajo, organigramas y estructura funcional, permite definir la Organización, con clarificación de responsabilidades, ajustándola a las necesidades de negocio.
Los sistemas de gestión, ya sean genéricos (planificación, control y presupuestación), o específicos de recursos humanos compensación, evaluación del desempeño, dirección por objetivos, identificación del potencial…) nos permiten contar con herramientas de recursos humanos para gestionar de forma óptima el capital humano y el talento organizativo, potenciando la eficiencia interna.
La palanca personas, a través de la formación, motivación y desarrollo, prepara y motiva a las personas para contribuir al éxito de la organización.
Finalmente, pero no por ello menos importante, lo que podemos denominar como palanca de «organización informal«, a través de actuaciones sobre la comunicación interna, aspectos de relación interna, menos tangibles, permiten crear unaforma de trabajar positiva y alineada con la estrategia.
Todos estas denominadas “palancas», son áreas de intervención sobre las que los gestores de recursos humanos pueden impactar. La forma de hacerlo será a través de la aplicación de las técnicas, metodologías y herramientas que se enseñan en los libros y escuelas de negocio.
Así las descripciones de puesto, las valoraciones de puesto, los análisis de equidad, los modelos de competencias, los planes formativos, las encuestas de clima laboral, los portales de comunicación, los procedimientos internos, etc., no dejan de ser más que herramientas disponibles para facilitar la óptima gestión del principal capital de cualquier organización.
Cada una de estas herramientas tiene diferentes enfoques o formas de ser implantadas. Creo que ahí es donde radica el éxito de la cuestión, en la forma de priorizarlas y combinarlas para que cumplan su fin, y en este sentido la cultura organizativa juega un papel fundamental y básico.
Cualquier intervención de recursos humanos debe estar alineada con la cultura organizativa existente, o en su caso, con la que se quiera promover. Obviando aquellos casos, contados por otra parte, en los que la organización se encuentra en un proceso de cambio cultural, no hay nada más persistente en una organización que su cultura.
Entendiendo por cultura organizativa el “cómo trabajamos aquí», cualquier intervención relacionada con el capital humano debería estar alineada con ésta.
Existen diferentes modelos de análisis cultural, particularmente me parece bastante acertado y práctico el que en el año 1999, publicaron en su libro “Diagnosing and changing organizational culture», Cameron y Quinn.
Este modelo básicamente diferencia cuatro tipos de organizaciones en función de las variables “flexibilidad versus control» y “diferenciación versus integración». Los cuatro tipos de organización son etiquetados de la siguiente forma:
Antes de acometer una actuación de recursos humanos, es conveniente identificar con claridad si la misma está alineada con la cultura de la organización y cómo se puede reforzar ésta en la forma de implantar y desarrollar la referida intervención
Por poner un ejemplo sencillo, pero claramente entendible, la revisión del sistema de compensación con la introducción de un fuerte componente de retribución variable, será muy diferente en una organización con cultura predominantemente “de mercado», en el que puede tener un peso mayor el refuerzo de éxitos individuales, o culturas tipo “Clan», en donde se deberían primar los logros colectivos, o culturas “adhocracia» en las que recompensar las nuevas aportaciones innovadoras u organizaciones con cultura de “jerarquía», en las que recompensar la fidelidad y permanencia en la empresa. Todas las estrategias son válidas pero dependiendo de cada empresa, como primer acercamiento, será necesario reforzar un comportamiento u otro.
Los mismo, en el resto de las “palancas» vistas con anterioridad.
Cada empresa es un mundo y tener claro la cultura de nuestra organización es clave, máxime en aquellos casos en los que acabamos aterrizar en el puesto o hemos adquirido una organización de la que no tenemos información de este tipo de cuestiones.
Como comentaba en una entrevista un directivo de una de las principales entidades españolas, la primera pregunta que formuló cuando el Presidente del Consejo le ofreció el puesto de máxima responsabilidad ejecutiva fue: “¿Por qué echaron a mi predecesor?»; ¡no hay pregunta más sencilla, pero que mejor permita hacer el diagnóstico de una cultura organizativa!.
Juan Salazar Larraz, Socio Auren Consultoría.