En el ámbito de la empresa, como en la vida misma, el crecimiento es parte importante de la propia razón de nuestra existencia. Nacemos para crecer y evolucionar, para consolidar nuestra presencia en el mercado en el que cohabitamos. No hay mercados perfectos en los que la oferta y la demanda convivan en armonía, ambas, y los operadores que forman parte del mismo mercado, se autoregulan pacíficamente. El tamaño importa y cada vez más.
En ese contexto, para consolidar nuestra presencia en los mercados y afianzar la posición en la que nos encontramos, es determinante ser competitivos. Contar con las armas que nos permitan “pelear» con quienes desarrollan sus negocios en los mismos mercados que nosotros. Ofrecer respuestas de calidad y precio, por ese orden, que hagan variar la decisión de quienes son, también, actores principales, protagonistas, de esos mismos mercados: los clientes que en última instancia eligen la opción de compra que más les convence.
Ser competitivos no es otra cosa que ofrecer nuestros productos o servicios en las mejores condiciones de calidad y precio, pero siempre, como empresa que somos, ordenando los medios humanos y económicos que ponemos a disposición de la misma, con el claro objetivo de su rentabilidad y la obtención del beneficio.
En definitiva, ser conscientes de que hemos de actuar sobre aquellas variables que posibiliten hacernos competitivos: que nuestros productos y servicios puedan ser referente de calidad y precio. Que podamos ofrecer lo que el mercado demanda en esas mejores condiciones.
Para ello, es irrenunciable actuar sobre los dos lados de nuestra Cuenta de Pérdidas y Ganancias: i) los ingresos, tratando de aumentarlos llegando cada vez más a un número mayor de clientes y, consecuencia de ello, elevando nuestra cifra de ingresos; y, por otro, ii) sobre los gastos y costes procurando su reducción de manera que ello nos permita competir en el mercado con precios y márgenes que el comprador pueda valorar y representen un elemento diferenciador de nuestros productos o servicios.
¿Cómo crecer? Estrategias de crecimiento empresarial
Si aceptamos como irrenunciable que el mercado nos exigirá en todo momento ser competitivos. Y asumimos que para ello hemos de actuar, conjuntamente, sobre los ingresos y los costes es obvio que, para lo primero, el aumento de las ventas, el crecimiento es indispensable.
Tradicionalmente las estrategias de crecimiento empresarial se han identificado en tres órdenes muy distintos entre sí:
El crecimiento “vegetativo», interno o natural
La empresa ha de poner a disposición de su plan de crecimiento los recursos necesarios para ello de modo que pueda aumentar su capacidad productiva; la implementación de nuevos canales de distribución; la contratación de los recursos humanos necesarios para atender los aumentos de su capacidad de producción y comercialización y, por supuesto, la optimización de la gestión que posibilite la obtención de la rentabilidad esperada en el marco de una organización mayor consecuencia de la materialización de las sinergias producidas en los ingresos: incremento de las ventas, y en los costes: mayor productividad, mejoras en las condiciones de compra de materias y servicios, etc.
Es una estrategia propia de “mercado poco saturados»
El crecimiento “inorgánico», externo o corporativo
Es ésta una estrategia de crecimiento basada en la adquisición de cuotas de mercado, en definitiva de competidores; en la innovación de nuevos productos complementarios de los que la empresa ofrece; en la búsqueda de alianzas, asociaciones o integraciones orientadas al cumplimiento de la máxima de que la unión hace la fuerza y el tamaño nos hará más competitivos.
Es una estrategia de crecimiento más propia de “mercados maduros» en los que los productos están ya muy asentados y los competidores también, cada uno en su medida correspondiente.
Muy característica, también, de mercados necesitados de concentración de la oferta y la reducción del número de actores que intervienen en él. En el pasado y en nuestro país, la distribución comercial. Hoy nos encontramos con muchos sectores claramente decididos a entrar en esa dinámica de reordenación sectorial, por ejemplo el de la sanidad privada en España.
La adopción del crecimiento corporativo, como vía para ganar tamaño y posición en el mercado, exigirá disponer de la capacidad de financiación necesaria y suficiente para acometer las adquisiciones identificadas.
La internacionalización y apertura de nuevos mercados
De nuevo nos encontramos en mercados maduros en los que la oferta, es decir: los productos y los competidores, están razonablemente consolidados, y la demanda: el cliente, conoce bien la oferta y los atributos diferenciales de cada oferente.
Es una alternativa que puede ser concebida como la apertura de nuevos mercados desde la propia organización (crecimiento natural) o desde planteamientos de estrategia corporativa a través de la adquisición de empresas que en aquellos mercados foráneos, en los que no estamos, son líderes en productos o servicios similares a los que nuestra empresa produce o comercializa.
Los diferentes procesos de concentración empresarial
Aun conviniendo que el crecimiento es necesario y el tamaño importante, no todo vale. La empresa ha de profundizar con enorme rigor en el proceso elegido. Cualquiera de las tres estrategias definidas representaráun tiempo y un coste que marcarán el camino del éxito o el fracaso de la iniciativa a emprender.
a) La concentración vía adquisiciones
Se ha de tener claro lo que se persigue, identificado, y analizado muy detenidamente, el competidor que queremos “eliminar». Sus fortalezas y debilidades, su organización productiva, la solidez de sus ventas, la estabilidad de sus clientes, el modelo y Plan de Negocio de la empresa para los próximos años, su endeudamiento financiero, la rentabilidad, la fortaleza de su balance, etc.
b) La concentración vía fusiones
Cuando dos o más empresas son conscientes de que su crecimiento, en un mercado maduro, no es posible a través de la expansión y el crecimiento vegetativo, surge la necesidad de plantear operaciones de concentración vía fusiones entre compañías que se ofrecen entre sí sinergias adicionales a las propias de las respectivas mejoras de costes de cada una de ellas. Pueden surgir complementariedades territoriales, de portfolio de productos, de racionalización de la producción, de capacidad de comercialización, etc.
c) Otras fórmulas de integración o alianzas
En ocasiones, y como medio para conocer previamente a tu eventual objetivo, surgen otros procesos de colaboración entre empresas que igualmente encaminados a la obtención de sinergias de todo tipo, no representan, en sí mismas, operaciones de concentración empresarial que concluyen con la eliminación de un competidor y la obtención de mayor cuota de mercado. Nos referimos al desarrollo de alianzas coyunturales que no afectan a las estructuras patrimoniales de las diferentes empresas que participan en las mismas, es decir cada una de ellas conserva su estructura corporativa propia y crean un vehículo en el que conjuntamente colaboran para la ejecución de un contrato con un cliente que pasará a ser común de los dos a través de ese instrumento de nueva creación: nos referimos a “Joints Ventures; Uniones Temporales de Empresas (UTEs); Agrupaciones de Interés Económico (AIE); Contratos de Cuentas en Participación, etc.
José María Pinedo y de Noriega, Socio Director Auren Corporate.