Los más grandes de esta generación disruptiva ya están en puestos de mando. Desde allí plasman en sus equipos todo aquello que exigieron: flexibilidad horaria, agilidad en el trabajo, uestionamientos a lo establecido. Además, no temen a equivocarse, pero deben mejorar la comunicación interpersonal.

Llegaron, reclamaron nuevas prácticas y ahora están dejando en claro su impronta como líderes de equipos. Son los millennials, generación que cuestionó a sus antecesores y abrió el camino a los Z, que empiezan a profundizar la exigencia de compromiso de las organizaciones. Concentrados en la búsqueda de propósitos y del balance entre la esfera laboral y la personal, estos jóvenes ya marcan su estilo de mando, en el que la comunicación es el elemento a mejorar. “Lo primero que hicieron al entrar al mundo laboral fue pedir más empatía y estilos flexibles de trabajo, y ellos como líderes lo están implementando. Son buenos jefes, con alto grado de aceptación, porque aquello que exigían lo llevan adelante; tienen un estilo coach, no tan directivo. Quizá, su reto tiene que ver con abarcar la diversidad generacional», señala Maximiliano Schellhas, director General de Staffing de Randstad Argentina. 

«Son orientados a resultados, se siguen animando a cuestionar para arriba y, al mismo tiempo, explican el contexto a sus equipos; lo difícil lo hacen fácil. Si ven que su aporte es valorado por la organización trabajan muy bien. No toleran frustrarse ni aburrirse», explica Juan Galo Martínez Nigro, socio de HR de Auren. 

Es clave advertir que no es lo mismo un joven de esta generación con cargo que otro que aún no asumió estas responsabilidades. “Los millennials más grandes rondan los 35 años y también están los de 20, que recién empiezan. Todos valoran los contextos de transparencia, y eso es bueno porque antes era algo que no se pedía. Pusieron arriba de la mesa temas como la sustentabilidad, y desde sus posiciones jerárquicas enriquecen a las organizaciones», aclara Mario Julio, general manager del Service Delivery Center de PwC Argentina. 

«Los líderes no se diferencian tanto por la generación a la que pertenecen sino por aspectos más inherentes a su individualidad, al conocimiento sobre sí mismos, su formación y recorrido. Sin embargo, es más probable encontrarse entre las nuevas generaciones con aquellos que proponen relaciones interpersonales más relajadas e informales, distinguiéndose de quienes crecieron o se formaron con un estilo más tradicional», agrega Carolina Florez, Human Rresources VP Oracle LAD.

Esta generación está modificando lo que se espera de la marca empleadora. «Demandan un valor contributivo en lo social. Generan ambientes de trabajo saludables, hacen que sus equipos se sientan valorados. Traen preguntas, interpelan lo instituido, discuten con el status quo, y esto tiene que ver con la velocidad del cambio”, describe Gustavo Aguilera, director de Right Management y Capital Humano de ManpowerGroup Argentina. 

A esto se suma Valentín Videla, director de RR.HH. de Danone Cono Sur, quien señala que los millennials «obligan a repensar el paradigma del liderazgo que traemos hace décadas, nos empujan a romper con las políticas y procesos masivos, y nos proponen un enfoque personalizado; eligen la singularidad».

Al describir a estos nuevos jefes, es frecuente que los piten como «ambiciosos, dinámicos y que trabajan fuerte para asegurar el éxito de su proyecto profesional. Propician ambientes colaborativos», agrega Rodrigo Turrado, director Regional de RR.HH. de América Latina de Dell EMC. 

Para Sebastián Cerain, Chief Talent Officer de Wunderman Latam, los millennials «son líderes prácticos, focalizados y que inspiran. Dan espacio para la innovación. También valoran herramientas tradicionales de management, como el mapeo de talentos, porque se toman el tiempo de entender individualmente a los integrantes de sus equipos».

«Para los millennials un líder es una persona que motiva, inspira, construye un equipo e impulsa el cambio. Estas características se basan en la influencia, en la figura del líder como guía. Priorizan un liderazgo más inspirador y orientado a las personas”, define Alexia Keglevich, CEO Global de Assist Card International.

Nos encontramos con una generación que influirá sobre sus equipos de trabajo y pares. «Principalmente, en la transformación de los procesos, hacia lo digital y lo simple, apalancado en el uso del pensamiento lateral y el aporte de perspectivas alternativas”, analiza Marcelo Grant, vicepresidente de RR.HH.de DirecTV Latin America.

«Son líderes con menos prejuicios, más abiertos a la diversidad en todo sentido y mucho más inclusivos. Por otra parte, buscan formarse mediante la experiencia en el trabajo, y no solo por las vías académicas tradicionales, buscan opciones más dinámicas, toman cursos constantemente. Asimismo, la incorporación de nuevas técnicas de trabajo, como la gamificación, es otro gran aporte de esta generación», detalla Ezequiel Palacios, director asociado de Glue Executive Search, Head Hunter especialista en Top Management.

«La transformación digital para ellos es una manera de vivir, de ver los negocios. También tienen naturalizados los temas de diversidad, seguridad, sustentabilidad. Implican nueva manera de ver a las organizaciones, la interconectividad entre todos”, dice Alejandro Melamed, director general de Humanize Consulting.

En primera persona

Se estima que en 2025 los millennials representarán el 75% de la fuerza laboral. No es casual que las firmas comiencen a hacer esfuerzos por seducirlos. «Uno de sus desafíos es lidiar con el fracaso: su afán por emprender los va a llevar a cometer errores, lidiar con ellos para que no los perciban como fracasos y entender que no siempre les va a ir bien», dice Juan Pablo Cerva Fris, HR Manager de Eventbrite.

Mariel Figueroa, gerente General de Tembici, es una representante de esta generación: «Tenemos un algo nivel de autoexigencia, y no hay distinción entre lo laboral y lo personal, entonces la presión es 24×7, y se transmite a todo el equipo», observa.

Damián Wachowicz, director de Bayton Group, también es millennial, aunque no es un nativo digital. «Estos jóvenes son líderes que se hicieron su propio camino, son pasionales, entonces no te dejan opción: te subís al barco o te vas. Tienen un sentido de la empatía mucho más importante», suma el ejecutivo. 

Una de las luces que muchos resaltan es el trabajo más abierto para la toma de decisiones. «Al armar equipos se rodean de gente mejor para potenciarse, quizá por eso no tiene sentido que les digan qué hacer, pero siempre alguien debe tomar la decisión final», describeNur Malek Pascha, CEO de Enviopack.com. 

«En las estructuras horizontales, los colaboradores tienen mayores niveles de autonomía para la toma de decisiones, que fluyen más ágilmente para hacer frente a esta demanda ‘instantánea’que necesitan los clientes, se fomenta la proactividad y el equipo de trabajo funciona de manera transversal, ya no piramidal», dice Miguel Terlizzi, presidente de Hucap. 

«Es una generación muy cuestionadora de los paradigmas y sesgos que están instalados tanto en la sociedad como el ambiente laboral. Tienen por naturaleza, pensar el negocio de la compañía a partir de un fin social, es decir, que promuevan un impacto positivo en la sociedad. Bajo este parámetro, el desafío de esta generación será poder trabajar con sus propios prejuicios y romper con los paradigmas para lograr resultados que dejen una huella social y sean clave en la responsabilidad social corporativa», observa Christian Bernal, director de RR.HH de Walmart Argentina.

En esa línea opina Juan Pablo de Mendonça, gerente de RR.HH de Grupo Gestión: «Otra diferencia que los caracteriza es la necesidad de feedback permanente, tanto para ellos como para sus equipos». En este plano surge una habilidad a mejorar: la comunicación. «Es preciso que desarrollen más sus charlas presenciales, sobre todo las que son difíciles porque tienen una carga negativa, o porque son temas complejos. En momentos de decir no y en el uno a uno se los ve más inseguros», observa el ejecutivo de Randstad. 

Son líderes emprendedores, y ese espíritu se trasmite al negocio. «Facilitan cada vez más proyectos de emprendedurismo interno», ejemplifica Santos Videla, director de RR.HH de Cervecería y Maltería Quilmes.

La digitalización es parte de su paradigma cultural. Por eso, Fahad Siddiqui, presidente de Casa Campus, señala que «los millennials priorizamos las experiencias por sobre los bienes materiales. Nos damos cuenta de que con Internet es posible tener más flexibilidad y libertad». «Estos perfiles ayudan a pensar fuera de la caja e influyen positivamente en la generación de equipos», argumenta Maximiliano González, director Comercial de Costa Cruceros. 

A medida que los millennials asciendan a posiciones de gestión, se convertirán en la generación más grande en la fuerza laboral. Según el World Economic Forum, controlarán u$s 24 billones de la riqueza mundial para 2020. Y  tienen el desafío de incorporar los X, Baby Boomers y los Z, por eso «son los que enseñan a otras generaciones a entender la nueva dinámica. Desde Recursos Humanos debemos identificar estos agentes de cambio y potenciarlos», aconseja Jorge Habif, director de RR.HH. de La Caja.

«Los Z están experimentando su primer experiencia laboral y tienen aún algunas actitudes adolescentes; son 100% nativos digitales, no conciben un mundo sin conexión o sin respuestas al alcance de un click, para ellos prevalece la inteligencia y el conocimiento tecnológico. A los jefes millennials nos dan lecciones sobre temas como el cuidado del medioambiente, inclusión y diversidad», dice Paula Aljure, gerente de RR.HH. de TPC Seguros.

Esta generación ingresa el concepto de agilidad dentro del mundo laboral. «Aportan una visión más descontracturada y menos burocrática. Tienen menos miedo a equivocarse, entienden el valor de corregir sobre la marcha y de adaptarse permanentemente a los cambios», señala Federico Welsh, director de RR.HH. de Accenture.

«Es clave para los millennials el networking entre diferentes áreas de la firma y fomentar las conexiones de los equipos.Les interesa el desarrollo multifunción de los colaboradores y su involucramiento en un proyecto macro», dice María Elena D’Angelo, directora de RR.HH. de Avon para el Grupo de Mercados Sur.

«Es destacable la naturalidad con que encaran los cambios, que conciben más como una parte constitutiva de suvida organizacional y por qué no personal, que como una acción disruptiva e impuesta por la organización», asegura Eliana Villanueva, directora RR.HH. de iPlan. Para Alberto Bethke, CEO y socio de Olivia, «son ingenuos para la política empresarial interna. Y esto es una excelente noticia porque con la politiquería interna se pierde muchísimo tiempo y dinero». 

En cuanto a valorar las fortalezas de cada generación, esto también indica inclinaciones para determinados sectores. “Las empresas de tecnología y de servicio son un espacio muy interesante para los millennials, quienes demuestran sus capacidades con suma naturalidad. Por otro lado, las industrias más tradicionales y pesadas no se destacan tanto, necesitan hacer adecuaciones para lograr atraer más a los jóvenes», dice Luci Bellacosa, vicepresidente de RR.HH. de Ball América del Sur.

 «Podrían ser los mayores catalizadores para el cambio. Las herramientas digitales ahora están maduras y son adecuadas para su implementación a gran escala, pero todo debe nacer de la prueba y error de proyectos conceptuales con la conciencia de los aprendizajes. Los millennials están dispuestos a probar sin comprometer la eficiencia. Pueden ser los engagers y game changers de las próximas generaciones», concluye Alejandra Fehrmann, CCO de gA.

Para alentar a los líderes

Según Juliana Rodríguez, líder de Talent Strategy de Mercer, para potenciar el estilo de liderazgo de esta generación hay que tener en cuenta los siguientes aspectos: 

– Los millennials podrían adoptar un enfoque más individualista.

– Buscarán un balance entre la comunicación personal y virtual.

– Reconocer el desempeño individual, especialmente cuando contribuye a un equipo más amplio.

– Manténgase abierto: aliente las preguntas y esté preparado para desafiar el status quo.

Menos respeto que soy tu jefe

Con este título, Unilever pudo resumir el nuevo paradigma que los millennials plantean cuando son líderes. «Se sienten más un coordinador de tareas, responsable de la motivación, evaluador de la performance, empujador del desarrollo, para avalanchas cuando se desbordan las situaciones. Aquellos que manejan bien estos escenarios logran generar autoridad, independientemente del lugar que ocupen en el organigrama corporativo», describe Melina Cao, directora de RRHH de Argentina de Unilever.  

 

Nota publicada en https://www.cronista.com/apertura-negocio/emprendedores/Millennials-el-surgimiento-de-nuevos-lideres-20190424-0001.html